1. Home
  2. Bibliotheek
  3. Opiniestukken nieuwsbrief
Volg ook het laatste nieuws: LinkedIn

Iedere maand worden er opiniestukken geplaatst in de nieuwsbrief van de LVV. Ieder opiniestuk wordt geschreven op eigen titel.
U kunt ze hier teruglezen. Hebt u een vraag aan de auteur? Stel deze dan door een mail te sturen aan het secretariaat.


Inhoudsopgave Opiniestukken

Maart 2020: ''Buiten'' - Anke Visser
Maart 2020 - “Kan ik dit vertrouwelijk houden?” - Marcel van Oss
Februari 2020 - ''Ex'' - Anke Visser 
Februari 2020 - ''Als een hond!’ Deel 2: de rol van Leidinggevende'' - Marcel van Oss
Januari 2020 - ''Ongelukkig toeval'' - Anke Visser
Januari 2020 - ''Als een hond!'' - Marcel van Oss

December 2019 - "Heb ik goed gehandeld?"
November 2019 - Voorkom ‘uithuisplaatsing’ Klokkenluiders
November 2019 - 'Mohammed voelt zich wel erg snel gediscrimineerd'
Oktober 2019 - 'Je moet je wat professoneler opstellen'
Juni 2019 - Wat doet dit bericht met jou?
Juni 2019 - "Moeten we een verslag maken van het gesprek?"
April 2019 - Ik wil je graag helpen
Maart 2019 - Getuigen als vertrouwenspersoon
Februari 2019 - FF koffie doen
Januari 2019 - Je had eerst bij mij moeten komen


''Buiten'' - Anke Visser 

In de basiscursus Vertrouwenspersoon nieuwe stijl voor interne en externe vertrouwenspersonen in de sector onderwijs, behandelen we natuurlijk klachten over wangedrag via sociale media.

In elke cursusgroep is er tenminste een -vaak interne- vertrouwenspersoon die stellig beweert dat zijn/haar school ‘…zich niet verantwoordelijk voelt om in te grijpen bij gedoe in die app-groepen.’ Want dat gebeurt allemaal buiten school. ‘Dus ligt het op het bordje van de ouders.’

Tja… en toch komen met name ouders op school verhaal halen als hun kind door klasgenoten gepest wordt in zo’n app-groep, negatief getagd wordt op Instagram, Snapchat of TikTok of het slachtoffer is geworden van shame sexting door medeleerlingen.

Het lijkt of de verantwoordelijkheid voor acties bij schendingen van de nettiquette als een hete aardappel heen en weer gaat tussen school en thuis. Dat besef is er ook bij het Ministerie van OCW, zo blijkt uit de antipestwet. Formeel: de Wet sociale veiligheid op scholen (2015). In de beleidsbrieven van 2013 en 2014 die aan de formalisering vooraf gingen, wees de staatssecretaris scholen voor basisonderwijs en VO op hun verantwoordelijkheid voor de aanpak van cyberpesten onder hun leerlingen:

“Leraren hebben ook de taak om online pesten tegen te gaan. Cyberpesten is niet altijd zichtbaar in de klas, maar de gevolgen ervan wel.”

Beleidsbrief Ministerie van Onderwijs 2014

Minister Slob bevestigde dit standpunt nog eens in de Week tegen pesten 2018. (Ouders van) leerlingen die getroffen zijn door digi-treiteraars en reaguurders staan dus in hun recht als zij actie eisen van de school. Mochten zij zich niet gehoord voelen, dan zijn zij met een klacht over onveiligheid of over (onvoldoende ingrijpen bij) wangedrag via sociale media, bij de vertrouwenspersoon aan het juiste adres. De vertrouwenspersoon ondersteunt deze melders om gehoor te vinden voor hun situatie, zodat de directie en desnoods de schoolbestuurders maatregelen nemen om de veiligheid te herstellen. Voor de concretisering van deze maatregelen en coördinatie qua uitvoering, kunnen zij een beroep doen op de expertise van de antipestcoördinator (2015).

Maar niet alleen leerlingen worden slachtoffer van asociale media:

Het Schoter, een school voor voortgezet onderwijs in Haarlem, heeft  aangifte van smaad en laster gedaan wegens anoniem online verspreiden van afbeeldingen van docenten. In een brief liet de school de ouders weten dat het ging om beledigende en kwetsende afbeeldingen. De politie heeft onderzoek gedaan naar wie de afbeeldingen heeft geplaatst, meldt de NOS.

De school is met leerlingen de discussie aangegaan over de negatieve gevolgen van dergelijke berichten. De leerlingen werd duidelijk gemaakt dat het wettelijk niet is toegestaan afbeeldingen van personen te verspreiden zonder toestemming. 

Een woordvoerder van de politie heeft laten weten de dader te zullen aanspreken op zijn of haar gedrag, wanneer duidelijk is wie de afbeeldingen heeft verspreid. 

Nationale Onderwijsgids, 11 juni 2019

Blijkbaar groeit op scholen het besef dat digitaal gedoe niet iets is buiten de school en dat sommige negatieve uitingen op sociale media ronduit strafbaar zijn. Denk aan belediging, discriminatie en laster. Het is aan de vertrouwenspersoon om een melder, leerling, ouder of medewerker in een dergelijke situatie naast de schoolinterne klachtroutes, te wijzen op de mogelijkheid om melding of aangifte te doen.

Kortom, de overtuiging dat ongewenst elektronisch verkeer tussen leerlingen onderling of van leerlingen naar personeel, geen zaak van de school is, is op zijn zachts gezegd niet correct. Digitale communicatie geeft helaas easy opties om medeleerlingen en schoolmedewerkers negatief neer te zetten ook buiten school(tijden). De vertrouwenspersoon ondersteunt melders zodat hun digitaal ongenoegen in relatie tot de school, serieus genomen wordt.

Dan heb ik het nog niet gehad over de rol van de vertrouwenspersoon bij elektronisch grensoverschrijdend gedrag van personeelsleden ten opzichte van leerlingen of ten opzichte van elkaar. Maar dat is voer voor een volgende column.

Anke Visser, auteur van ‘het Zakboek voor vertrouwenspersonen onderwijs’, leidt sinds 1989 interne en externe vertrouwenspersonen op in PO, VO, MBO. www.ankemvisserschoolveiligheid.nl  


''Kan ik dit vertrouwelijk houden?'' - Marcel van Oss 

De externe vertrouwenspersoon die mij belde om advies was zelf geraadpleegd door de nieuwe interne vertrouwenspersoon. Zij had een melder bij zich gehad en zijn relaas was het volgende: 'Hij was opgepakt door de politie omdat hij op een vorige werkplek een kind intiem zou hebben aangeraakt. Hij had dit -in de paniek van dat moment- in vertrouwen gedeeld met een collega die hem bezorgd belde omdat hij zich plotseling had ziekgemeld, net voor de dienst van die middag in de  instelling waar hij werkt. De melder was overstuur toen hij dit aan de vertrouwenspersoon vertelde. Hij was geschrokken van deze totaal onverwachte beschuldiging en dat hij ook nog was opgepakt. Gelukkig stond hij vrij snel weer buiten, maar het verhoor bij de politie had wel indruk op hem gemaakt. Nu wilde hij gewoon even zijn verhaal kwijt omdat het allemaal behoorlijke impact had gehad. Daarnaast maakte hij zich ook wat zorgen over zijn collega, die hij dit alles in een vlaag van paniek allemaal had toevertrouwd Hij had dan wel gezegd dat het vertrouwelijk moest blijven, maar toch. Stel dat de collega het wel in de organisatie zou vertellen...'
De aankomende vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen voelde zich overvallen door dit verhaal. Zij vroeg aan de externe vertrouwenspersoon of zij dit wel vertrouwelijk kon houden en gaf aan dat zij het eigenlijk liever niet vertrouwelijk hield. Dat voelde voor haar niet goed.

Kan ik dit als vertrouwenspersoon vertrouwelijk houden?
Dat is een goede en ook lastige vraag om te beantwoorden. Dat was ook de reden dat de externe vertrouwenspersoon contact met mij opnam.
Uit de vragen die ik hem stelde kwamen een aantal zaken naar voren. De vertrouwenspersoon had in de kop van het gesprek met de melder niet 'de vertrouwelijkheid tenzij' aangegeven. De vertrouwenspersoon was al van start gegaan zonder dat zij een basisopleiding had gevolgd. Dat is niet zo handig. Daarnaast 'vergeten' ook opgeleide vertrouwenspersonen af en toe om de 'vertrouwelijkheid tenzij' aan te geven in de kop van het gesprek. In mijn ogen is dit wel noodzakelijk. Op deze wijze kun je voor jezelf als vertrouwenspersoon een eigen vrije gewetensruimte creëren, waarin je vanuit een dilemmaweging de ruimte hebt om aan te geven 'dit kan ik niet vertrouwelijk houden'.

Dan de vraag zelf: kan je dit vertrouwelijk houden?
Wellicht een mooie vraag om eerst zelf over na te denken voordat je verder leest...

Ik heb niet de illusie dat ik hieronder het ultieme antwoord geef.
Ik noem wat zaken die je zelf als vertrouwenspersoon mee kan nemen bij een afweging in deze situatie. Daarbij vind ik het een groot goed dat medewerkers in vertrouwen een vertrouwenspersoon kunnen raadplegen en hun verhaal en hun emoties kunnen delen. Ook voor deze melder blijkt dat heel waardevol te zijn.

Laat de politie zijn werk doen
Wat betreft deze casus in het bijzonder geldt allereerst: laat de politie zijn werk doen. Zij hebben de taak om de feiten te onderzoeken en vast te stellen. De vertrouwenspersoon heeft de taak van waarheidsvinding niet.
Heb je als vertrouwenspersoon de verplichting dit te melden in de organisatie?  Ik zou in deze afweging meenemen dat een beschuldiging iemand nog niet schuldig maakt.
Het kan voor de organisatie wel waardevol zijn dat zij over deze informatie beschikt.
Ik zou ervoor waken om teveel voor de troepen uit te lopen, de politie doet onderzoek. Zij hebben de rol om onderzoek te doen en er is vooralsnog nog niets vastgesteld of bewezen. Daarnaast pleit het voor de melder dat hijzelf het politieonderzoek aan de vertrouwenspersoon heeft gemeld en heeft de melder in basis het recht om iemand in vertrouwen te mogen raadplegen.

Wat zijn de risico's?
Dat hangt samen met de risico's voor de organisatie dat deze medewerker werkt met kwetsbare jongvolwassenen. Vanuit veiligheid en in verbinding met de melder kun je op enig moment enige verkenning doen op dit terrein, maar zorg er daarbij voor dat dit het vertrouwen van de melder in de vertrouwenspersoon niet aantast.
Het kan je als vertrouwenspersoon helpen om te kijken naar: wat zijn de rechten en belangen van alle belanghebbenden? De 10 stappen van morele dilemmaweging kunnen je daarbij behulpzaam zijn.

Overige zaken
Gaat het hier om ongewenste omgangsvormen of om integriteit?
Je kunt zeggen: geen van beide. Feitelijk heeft de melder hier immers geen melding gedaan van een mogelijke misstand en evenmin heeft hij ongewenste omgangsvormen gemeld. Daarom kan de conclusie zijn dat deze melding buiten het directe kader van de vertrouwenspersoon valt.

Het gebeurt in de praktijk heel vaak dat melders met zaken komen die vallen onder de categorie 'overige zaken'. Net zoals bij alle andere zaken heeft de vertrouwenspersoon hier vooral de rol om ruimte te geven aan verhaal en emoties en vervolgens -indien de melder ondersteuning nodig heeft- de verschillende keuzemogelijkheden qua doorverwijzing te bespreken.
Een van de keuzes die zeker van belang is om te bespreken, is de mogelijkheid dat de melder zelf zijn verhaal doet in de organisatie en transparant is in deze situatie. Wat zijn de voordelen daarvan voor de melder? En wat zijn risico's die aan deze openheid vastzitten?
Het kan voor de melder waardevol zijn om het politieonderzoek zelf te melden bij de werkgever i.p.v. het erop aan te laten komen, temeer als een collega het al weet. Bovendien is er het risico dat een vorige werkgever denkt: hier moet ik wat mee naar de nieuwe werkgever? Of dat de politie denkt, nou eens even horen hoe dat op de nieuwe werkplek gaat. Zelf melden dat dit nu speelt kan dan sterk in je voordeel werken. Dan heb je immers niets te verbergen. Er doet zich echter wel het risico voor dat de werkgever in een paniekreactie schiet en van daaruit allerlei maatregelen neemt waarop de melder niet zit te wachten.

Behoefte ondersteuning
Daarnaast is het in deze casus zinvol om te kijken of de melder behoefte heeft aan ondersteuning. Zo ja: welke ondersteuning is dan nodig? En wat zijn hierin de keuzemogelijkheden? De mogelijkheid van juridische ondersteuning zou onder andere ter sprake moeten komen evenals psychische ondersteuning. Wanneer de vertrouwenspersoon veiligheid biedt, neemt de kans toe dat de melder openstaat voor doorverwijzing naar professionele ondersteuning en dat zou zomaar op zijn plaats kunnen zijn.

Conclusie
Bovenal is het een groot goed dat elke medewerker de mogelijkheid heeft om een vertrouwenspersoon in vertrouwen te raadplegen. Dat geldt ook voor de categorie 'overige zaken'. Zorg dat je dan binnen de kaders van je functie blijft en op een passend moment je werk doet in je rol van doorverwijzen.
Het doorbreken van vertrouwelijkheid is een grote stap. Je gaat dan niet over een nacht ijs en maakt gebruik van het protocol vertrouwelijkheid doorbreken. Als de melder er niets mee wil, dan moet je echt zwaarwegende redenen hebben om vertrouwelijkheid te doorbreken en grote schade voorzien als je het niet doorbreekt. Als je te 'makkelijk' de vertrouwelijkheid doorbreekt omdat het voor jezelf niet goed voelt, dan kan het je positie van vertrouwenspersoon ondermijnen en is het soms de vraag of je nog langer vertrouwenspersoon kan zijn voor de organisatie.

Mijn conclusie: het is en blijft een moeilijke afweging van risico's, mogelijke schade en de rechten en de belangen van alle belanghebbenden. Daarom raad ik iedere vertrouwenspersoon aan sowieso bij dilemma's als deze, met een derde in gesprek te gaan. Probeer de situatie in al zijn facetten af te wegen voordat je een besluit neemt en zorg dat je het genomen besluit ook achteraf kunt verantwoorden. Het juiste besluit bestaat niet altijd.

Hartelijke groet,

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS | OPLEIDING VERTROUWENSPERSOON
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl


''Ex'' - Anke Visser 

De Meldplicht Zedenmisdrijven die voor interne vertrouwenspersonen in de onderwijssector geldt, zorgt regelmatig voor verwarring. In mijn vorige column besteedde ik hier al aandacht aan. De wettelijk verplichte melding van een vermeend zedendelict bij het schoolbestuur kan de opmaat zijn voor een aangifte door de bestuurder. Ik breng deze wettelijke bepaling nog even in de herinnering:

WVO Artikel 4a. Verplichting tot overleg en aangifte inzake zedenmisdrijven
 

1.Indien het bevoegd gezag op enigerlei wijze bekend is geworden dat een ten behoeve van zijn school met taken belast persoon zich mogelijk schuldig maakt of heeft gemaakt aan een misdrijf tegen de zeden als bedoeld in Titel XIV van het Wetboek van Strafrecht jegens een leerling van de school, treedt het bevoegd gezag onverwijld in overleg met de vertrouwensinspecteur, bedoeld in artikel 5a.

 

2.Indien uit het overleg, bedoeld in het eerste lid, moet worden geconcludeerd dat er sprake is van een redelijk vermoeden dat de desbetreffende persoon zich schuldig heeft gemaakt aan een misdrijf als bedoeld in het eerste lid jegens een leerling van de school, doet het bevoegd gezag onverwijld aangifte bij een opsporingsambtenaar als bedoeld in artikel 127 juncto artikel 141 van het Wetboek van Strafvordering, en stelt het bevoegd gezag de vertrouwensinspecteur daarvan onverwijld in kennis. Voordat het bevoegd gezag overgaat tot het doen van aangifte, stelt het de ouders van de betrokken leerling, onderscheidenlijk de betreffende ten behoeve van de school met taken belaste persoon, hiervan op de hoogte.
 

3.Indien een personeelslid op enigerlei wijze bekend is geworden dat een ten behoeve van de school met taken belast persoon zich mogelijk schuldig maakt of heeft gemaakt aan een misdrijf als bedoeld in het eerste lid jegens een leerling van de school, stelt het personeelslid het bevoegd gezag daarvan onverwijld in kennis.

 

Uit:  Wet op het Voortgezet onderwijs

En dan belt een interne vertrouwenspersoon, die de basiscursus heeft gevolgd, mij met de vraag:

‘’Ik zit met het volgende: omdat ik vertrouwenspersoon ben op onze school heeft  een docente mij benaderd met een situatie. Haar ex-man, die tot voor kort bij ons op school A werkte, heeft een relatie met een minderjarige leerling op zijn nieuwe school B. Dit leek haar belangrijk genoeg om te melden bij de vertrouwenspersoon. Moet ik nu melden: ja of nee?’’

Als we bovenstaande wettelijke bepaling onder lid 3 lezen, dan lijkt het antwoord duidelijk. Het ingewikkelde is dat de vertrouwenspersoon en de docente op school A werken en de ex-man op school B. Ook de minderjarige leerling zit op school B. De term ’de school’ in bovenstaand citaat slaat op één en dezelfde school met het oog op jurisdictie van het bevoegd gezag. Oftewel: de bestuurder van school A heeft geen zeggenschap op school B.

Deze interne vertrouwenspersoon heeft in dit geval geen meldplicht. Die is beperkt tot vermoedens rondom personeelsleden van de eigen school. Wat doet deze interne vertrouwenspersoon dan wel met de melding van haar collega?

De vertrouwenspersoon kan met de docente verkennen of en zo ja hoe zij haar bezorgdheid onder de aandacht wil brengen. De docente kan haar informatie delen met haar eigen directie van school A. Maar of dit zinvol is, is de vraag. De privacywetgeving zorgt er namelijk voor dat de bestuurder van school A niet zomaar de werkgever van school B kan informeren over het liefdesleven van een ex(-werknemer). Dan is er de optie dat de docente de schoolleiding van B informeert of een melding maakt bij de politie. Kortom, de collega is zelf verantwoordelijk voor eventuele vervolgstappen.

Nog even terug naar de vertrouwenspersoon. Waar een melder ook mee komt, het is en blijft van groot belang dat de vertrouwenspersoon zich aan zijn/haar taak houdt en de verantwoordelijkheden daar laat waar ze horen. Laat de reddersrol aan je voorbijgaan. Bedenk: de bezorgdheid van deze collega kan welgemeend zijn, maar er kan ook sprake zijn van een wraakactie op een (overspelige) ex. Een professionele vertrouwenspersoon laat zich niet voor karretjes pannen.

Anke Visser leidt sinds 1989 vertrouwenspersonen op voor het onderwijs (PO, VO, MBO). http://www.ankemvisserschoolveiligheid.nl/


''Als een hond!’ Deel 2: de rol van Leidinggevende'' - Marcel van Oss

Een projectleider wordt beschuldigd van seksuele intimidatie. Nadat de klacht van seksuele intimidatie door de klachtencommissie ongegrond wordt verklaard, krijgt de aangeklaagde een rehabilitatietraject aangeboden. Een maand later wordt hij echter uit zijn functie ontheven vanwege niet goed functioneren. Hij komt ziek thuis te zitten. Welke lessen kunnen leidinggevenden hieruit leren? Voor jou als vertrouwenspersoon heeft deze column waarde voor je adviserende rol richting leidinggevenden.

Ik destilleer een viertal uitspraken van leidinggevende, op basis van de column van de beschuldigde projectleider uit de nieuwsbrief van vorige maand en geef daarop mijn visie. Lees: 'Als-een-hond!' Deel 1 de rol van de vertrouwenspersoon.

 “Heb jij één van jouw medewerksters seksueel bejegend?”
Dit is niet de meest geschikte openingszin voor een leidinggevende. Hij kan beter specifiek teruggeven wat hij van de melder heeft gehoord en dan aangeven dat hij graag wil horen wat het verhaal van de beschuldigde is. Het is de kunst om bij aanvang van het gesprek met de beschuldigde, als leidinggevende alle ruimte te bieden voor het verhaal en de emoties. Dat betekent het bieden van veiligheid. De gestelde vraag heeft een tegenovergesteld effect.

Ik ben van mening dat - daar waar het de rol van de vertrouwenspersoon is om naast de melder te staan - de leidinggevende niet alleen veiligheid dient te bieden aan de melder, maar óók aan de beschuldigde van ongewenste omgangsvormen. Dat betekent eerst met name ruimte voor verhaal en emoties, zonder partij te kiezen. Het is een valkuil voor leidinggevende om richting de ‘beschuldigde’ bij aanvang van het gesprek meteen te schieten in beschuldiging, waarheidsvinding, aanspreken, corrigeren of maatregelen nemen. Dit zijn allemaal keuzemogelijkheden voor de leidinggevenden, maar pas in een later stadium.

“Ik neem zélf de regie in dit proces krachtig ter hand.”.
Met een krachtige regie en goed leiderschap kan veel schade worden beperkt, voorkomen en worden opgelost. In deze situatie is dat niet gelukt, ondanks de goede intenties van de leidinggevende. Ik realiseer me dat het ook een lastige rol is voor leidinggevende.

Er wordt bij een beschuldiging van seksuele intimidatie nogal wat van de leidinggevende gevraagd als een melder zich tot leidinggevende wendt. In ons voorbeeldbeleid ongewenste omgangsvormen beschrijven wij de taken, de verantwoordelijkheden en de instrumenten van leidinggevenden en geven we een korte uitleg over de verschillende rollen die een leidinggevende in zo’n situatie kan inzetten. Daarnaast draagt de werkgever zorg voor goed beleid. Evenals de melder heeft de beschuldigde recht op veiligheid en ondersteuning. De vertrouwenspersoon kan dit niet doen, daarom moet dit door een begeleider beschuldigde worden gedaan. Het siert een organisatie als dit goed in het beleid is vastgelegd.

Vaak speelt een leidinggevende in zo’n proces meerdere rollen Denk aan de opvangrol, coachrol, bemiddelingsrol, onderzoeksrol, enzovoorts. Het is tijdens het hele proces steeds een afweging welke rol het beste past bij de feiten en omstandigheden van dat moment. Je mag hopen dat leidinggevende in complexe situaties als deze een vertrouwenspersoon erbij betrekt als sparring-partner vanuit diens adviserende rol.

Een van de keuzemogelijkheden vanuit de escalatieladder die door de leidinggevende zeker verkend moet worden, is of het nog mogelijk is om de situatie op te lossen doordat de beschuldigde verantwoordelijkheid neemt en oprechte excuses maakt voor het gedrag dat de melder als grensoverschrijdend en ongewenst heeft ervaren. De ervaring leert dat hiermee veel op te lossen is, maar dat dit niet makkelijk is en dat leidinggevende dit goed moet kunnen uitleggen aan de beschuldigde.

Leidinggevende wil krachtig de regie ter hand nemen. Dat is mooi. De werkgever is immers vanuit de Arbowet verantwoordelijk om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen dan wel te beperken.
Het behoeft geen uitleg dat na zo'n eerste gesprek met de melder en de beschuldigde het nodig is om afspraken te maken over hoe verder samen te werken en wat daarin wijsheid is. Dit is in elke situatie anders. In deze situatie is het noodzakelijk omdat de melder, de vertrouwenspersoon en de beschuldigde intensief met elkaar samen moeten werken in een project waar de beschuldigde leiding aan geeft als projectleider. De leidinggevende heeft hier de taak om recht te doen aan ieders rechten en belangen.

“Wat heb jij nodig had om jouw vertrouwen in onze organisatie te herstellen. Ik bied je een rehabilitatietraject aan.”
Wanneer een klacht ongegrond is, getuigt het aanbieden van een rehabilitatietraject van goed leiderschap. Rehabilitatie dient open en transparant plaats te vinden in samenspraak met de beschuldigde. Het kan niet zo zijn dat beschuldigde achteraf hoort dat er een rehabilitatiegesprek heeft plaatsgevonden met het team, maar dat hij zelf niet gekend en meegenomen wordt in dit proces. Als vervolgens wat de organisatie hierin nodig vindt centraal blijkt te staan en niet de behoefte van de beschuldigde, ervaart laatst genoemde het rehabilitatieproces als betekenisloos.

Rehabilitatie en vervolgens de beschuldigde een maand later uit zijn functie zetten vanwege niet goed functioneren is tegenstrijdig. Hoe kan iemand goed functioneren in een situatie waarin hij als projectleider zowel moet werken met de klager als de vertrouwenspersoon. Meerdere malen heeft beschuldigde bij zijn leidinggevende aangegeven dat hij onder deze omstandigheden niet kan functioneren. Leidinggevende laat deze signalen en zijn verantwoordelijkheid liggen. Tot slot slaat hij er de beschuldigde mee om de oren door hem uit zijn functie te ontheffen. Dit staat haaks op de rol van leidinggevende om zorg te dragen voor een veilige werkplek en rehabilitatie.

“Besef jij wel wat jij de organisatie tot nu toe allemaal hebt gekost?”
Deze opmerking van leidinggevende naar de beschuldigde is onrechtvaardig en onnodig grievend. Het getuigt geenszins van goed leiderschap. Hier is sprake van een soort blaming the victim. Hopelijk behoeft het geen uitleg dat dit écht niet kan.

Tot slot
In deze situatie mag je meer van de rol van leidinggevende verwachten. Dat had waarschijnlijk veel ellende en escalatie kunnen voorkomen. Leidinggevenden zijn zich echter lang niet altijd bewust van hun taken, verantwoordelijkheden en instrumenten, en hebben vaak niet de specifieke competenties om in deze netelige situatie het juiste te doen. In onze opleiding leiderschap ongewenste omgangsvormen rusten wij leidinggevenden daarop toe. De ervaring leert dat het goed acteren van leidinggevenden veel materiële en immateriële schade kan voorkomen. In deze situatie zijn er hoge kosten voor de organisatie, maar de schade aan mensen is nog groter.

Soms is de rol van leidinggevende zwaar en spreekt men zelfs van ‘een hondenbaan’,  maar voorkom dat een medewerker zich behandeld voelt als een hond.

Hartelijke groet,

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
Van Oss & Partners
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl


''Ongelukkig toeval'' - Anke Visser

Nieuw in 2020

Nu de LVV een commissie kent voor vertrouwenspersonen die werkzaam in het onderwijs zijn, wordt de maandelijkse LVV-nieuwsbrief uitgebreid met een serie columns rondom vertrouwenswerk in de onderwijssector.

Ongelukkig toeval
Op de tweede dag van de basiscursus Vertrouwenspersoon nieuwe stijl voor interne en externe vertrouwenspersonen in het onderwijs, passen de deelnemers de theorie uit dag 1 toe in rollenspelen.

In één rollenspel ontvangt de vertrouwenspersoon een emotionele ouder die meldt dat haar minderjarige kind een seksuele relatie heeft met een docent met intieme WhatApp-berichten als bewijs.

Misschien is dit niet het eerste waar u aan denkt in relatie tot vertrouwenswerk op scholen. Toch komen seksuele relaties tussen leerlingen en onderwijspersoneel (een met taken belast persoon) met enige regelmaat voor.  Zo schrijft de onderwijsinspectie in haar verslag over schooljaar 2016-2017:

Het afgelopen schooljaar zijn 106 meldingen over seksueel misbruik over alle sectoren binnengekomen. Binnen de categorie seksueel misbruik ontvingen de vertrouwensinspecteurs de meeste meldingen over:

• ongewenste relaties tussen een leraar en een leerling, gevolgd door

• ontucht met misbruik gezag of ontucht met een wilsonbekwame, gevolgd door

• aanranding.

Bij ‘ontucht met misbruik gezag’ gaat het om een ontuchtige handeling waarbij een met taken belast persoon ervan werd beticht misbruik te maken van zijn gezagsverhouding. Bijna een op de drie meldingen seksueel misbruik, handelt over ‘ontucht’ of een ongewenste relatie tussen leraar en leerling.

In iets meer dan de helft van het aantal meldingen is de beschuldigde een met taken belast persoon, zoals bijvoorbeeld een leerkracht of conciërge. Dit is ook een lichte stijging ten opzichte van de vorige rapportagejaren.

Terug naar de cursus. De deelneemster die ik uitnodigde om de rol van de melder te spelen, reageerde gegeneerd. Wat bleek: enkele jaren geleden had haar dochter (toen 17) een relatie met haar mentor (toen 27). Als moeder had ze niet geweten wat te doen zonder haar verliefde kind te beschadigen. Daarom sprak ze vertrouwelijk met een leerlingbegeleider. Die liet haar weten dat deze mentor een bijzonder fijn mens is. ‘’Misschien moest ze hem eens uitnodigen?’’. Verder vond de begeleider het leeftijdsverschil niet erg zorgelijk ‘’17 Is bijna 18 en dus meerderjarig toch?’’ Als moeder geen ernstige bezwaren had, dan was het misschien het beste om even aan te zien hoe deze relatie zich zou ontwikkelen. ‘’Want ach….de liefde’’.

Blijkbaar was deze leerlingbegeleider vergeten dat Onderwijswetgeving al sinds 1999 onderwijspersoneel verplicht tot een melding bij de werkgever in geval van seksueel contact tussen een medewerker en een minderjarige leerling/student:

WVO Artikel 4a. Verplichting tot overleg en aangifte inzake zedenmisdrijven
 

  1. Indien een personeelslid op enigerlei wijze bekend is geworden dat een ten behoeve van de school met taken belast persoon zich mogelijk schuldig maakt of heeft gemaakt aan een misdrijf als bedoeld in het eerste lid jegens een leerling van de school, stelt het personeelslid het bevoegd gezag daarvan onverwijld in kennis.

Deze Wettelijke Meldplicht gaat boven de taakvereiste vertrouwelijkheid van de LVV. De interne vertrouwenspersoon op school, houdt zich aan dit wettelijke voorschrift om te melden, ook als een melder/klager zich daartegen verzet. De wet is namelijk bedoeld om leerlingen in het algemeen te beschermen tegen personeelsleden die misbruik maken van een afhankelijkheidssituatie.

Naast een melder/klager staan, combineren met deze wettelijke verplichting tot melden is niet simpel. Want wanneer begint de vertrouwenspersoon over de eigen meldplicht en wat zeg je dan. Dat is de reden waarom we dezepraktijksituatie in de basiscursus oefenen.

Anke Visser leidt sinds 1989 vertrouwenspersonen op voor het onderwijs (PO, VO, MBO).
www.ankemvisserschoolveiligheid.nl 


''Als een hond!'' - Marcel van Oss

Hoe iemand die beschuldigd wordt van seksuele intimidatie totaal alleen staat en uiteindelijk ziek thuis komt te zitten, omdat de organisatie steken laat vallen.

“Of ik één van mijn medewerksters seksueel bejegend had? Nee, natuurlijk niet. Dit kon, nee, dit mócht niet over mij gaan. Ik hoorde wat mijn leidinggevende zei maar begreep hem niet. O ja, en hij zou zélf de regie in dit proces krachtig ter hand nemen. “Iemand moest kwaad van Josef K. hebben gesproken, want zonder dat hij iets slechts had gedaan werd hij op een ochtend gearresteerd”, schreef Kafka al in Het Proces. Ik was verstrikt geraakt in het mijne.

Mijn leidinggevende maakte geen afspraken hoe ik en klaagster zich de komende tijd te gedragen hadden. Wel onthief hij mij direct van mijn managementtaken naar de klaagster toe. Deze bleef ondertussen wél in mijn team werken. Zij leek vooral bezig zieltjes te winnen voor haar kijk op de zaak. Overleggen verdwenen onaangekondigd uit mijn agenda. Collega’s leken mij te mijden. Mails bleven onbeantwoord. Ik wilde graag weten wat er voorgevallen zou zijn en van háár horen wat zij kennelijk had ervaren. Maar er werd vooral óver mij gesproken, niet mét mij. Ik bleef in het ongewisse over wat er gebeurde of stond te gebeuren, en – belangrijker - wat er van mij verwacht werd. Toen ik aangaf dat de spanningen mij te veel werden, kreeg ik van mijn leidinggevende alleen een monoloog over hoeveel last híj er van had. Ik begreep toen pas wat eenzaamheid was.

Plotseling werd ik bij de algemeen directeur geroepen en hoorde dat een mediation-traject in gang werd gezet. Maar mediaton wordt toch pas ingezet als normale gesprekken tot niets leiden, dacht ik. Wel hoorde ik daarin eindelijk van mijn medewerkster persoonlijk wat er volgens haar aan de hand was. Ik gaf aan dat ik het erg vervelend vond dat ze mijn gedrag - zoals zij zich dat herinnerde - als intimiderend ervoer en dat ik dit zeker niet zo bedoelde. Zowel zij als de mediator verwachtten dat ik mij (non-) verbaal gedrag van maanden geleden kon herinneren, dat ik ter plekke zonder enige context opgedist kreeg. En toen kwam de aap uit de mouw; ik zou verliefd op haar zijn. Verliefd? Zéker niet. Direct daarna brak ze het gesprek af. Na wéken nadenken, diende ze tóch een formele klacht in.

En weer zat ik bij de algemeen directeur, die zei dat hij externen zou inschakelen om deze verdenking uit te zoeken. Toen deze onderzoekscommissie mij opriep, had ik – ondanks mijn expliciet verzoek – de ingediende klacht nog steeds niet ingezien. En trouwens, de onderzoeksopdracht ook niet. Na aandringen bij de commissie, ontving ik ze eindelijk. De algemeen directeur verweet me inmiddels subtiel dat ik het traject bewust vertraagde. Dat zou hij later nóg eens herhalen.

Ook de onderzoekscommissie vond dat ik me ter plekke alles van het afgelopen half jaar moest herinneren, óók wat andere getuigen te berde brachten. Bovendien leken de leden mijn geheugen maar al te graag te willen opfrissen. Zoú u dat gezegd kúnnen hebben? Heeft u haar signalen dan écht niet opgepikt? Ik las de gedetailleerde gespreksverslagen, maar de commissie gunde mij niet de tijd om daarop in te gaan. Mijn naam bleven ze ondertussen consequent verkeerd spellen.

Maar eind goed, al goed. De onderzoekscommissie achtte de klacht ‘niet aannemelijk’, er ontbrak zowel direct als indirect bewijs. De algemeen directeur vroeg me opgelucht wat ik nodig had om mijn vertrouwen in onze organisatie te herstellen. Hij bood me een ‘rehabilitatietraject’ aan. Een maand later werd ik echter uit mijn functie ontheven. Ik zou al geruime tijd niet goed functioneren, onvoldoende verbinden en negatief zijn. Verifieerbare voorbeelden ontbraken. Dat ik al lang aangaf dat ik veel last van dit proces had en om hulp vroeg, bleek ineens niet relevant. Dat ik mijn formele leidinggevende al maanden niet gesproken had, ook niet. Of ik me wel besefte wat ik de organisatie tot nu toe allemaal had gekost?

Inmiddels zit ik al maanden ziek thuis. Niemand van de organisatie heeft zelfs maar gebeld om te vragen hoe het met me gaat. “’Als een hond!’ zei hij, het was alsof de schaamte hem moest overleven.” Ik begrijp die
Josef K. inmiddels wel . . .”

Nabeschouwing

Als ik dit hoor en lees, krijg ik kippenvel. Ik hoor alleen het verhaal van de beschuldigde en zijn verhaal kent nog vele andere nuances. Er is natuurlijk ook een andere kant van het verhaal. Die heb ik niet gehoord. Tegelijk staat deze beschrijving voor een aantal situaties die in de loop der jaren op mijn pad zijn gekomen. Er zijn lessen uit te leren voor de vertrouwenspersoon, de leidinggevende en voor de organisatie.

Positie vertrouwenspersoon:
De vertrouwenspersoon werkt in dit geval nauw samen met melder en beschuldigde in een project, waarvan de beschuldigde de projectleider is. De vertrouwenspersoon (of de leidinggevende) van deze drie mensen had zich de vraag kunnen stellen of dit werkbaar is. Soms kun je als vertrouwenspersoon ook te dicht op een situatie zitten, om zowel je rol goed te kunnen vervullen en tevens je reguliere werk nog goed te kunnen doen.

Objectiveerbaar
Het uitgangspunt om naar een vertrouwenspersoon toe te (kunnen) gaan om melding te doen van ongewenste omgangsvormen (informele fase) is dat je het gedrag van een collega, leidinggevende of iemand anders binnen de organisatie als zodanig ervaart of hebt ervaren. Dat is voldoende. Het gaat om jouw beleving. Niet meer, niet minder. Waarheidsvinding is in deze informele fase niet aan de orde. Wel is het ook de verantwoordelijkheid van degene tegen wie de melding zich richt om bij te dragen aan herstel van de veilige werkplek, ook wanneer hij onbewust of met de beste bedoelingen de plank heeft misgeslagen. Lees meer over ‘Verantwoordelijkheid nemen’.

Zodra de melder een (formele) klacht wil indienen is het aan de vertrouwenspersoon om ter sprake te brengen dat het als ongewenst ervaren gedrag ‘objectiveerbaar’ moet zijn. Dat wil zeggen dat eenieder in dezelfde omstandigheid verkerend dit gedrag - naar wat in Nederland naar objectieve maatstaven heeft te gelden - ook als ongewenst zou ervaren.

Doorklik naar artikel: voelen of bedoelen, n.a.v. Billenknijpersarrest, Hoge Raad, 10 juli 2009

In de formele fase gaat het om de waarheidsvinding, dus niet langer alleen nog om de persoonlijke beleving van de klager. De een zal een arm op de schouder als ongewenst ervaren, de ander niet. Bij de beoordeling van de objectiveerbaarheid speelt de context waarin de situatie zich voordoet sterk mee.

Wanneer een melder een klacht wil indienen en jij als vertrouwenspersoon twijfels hebt over de objectiveerbaarheid van de klacht, is het aan te raden om hierover in gesprek te gaan. Daarmee kun je wellicht het indienen van klachten voorkomen.

Het leidt tot onnodige escalatie en hoge kosten. Bovenal zijn alle betrokkenen ‘verliezer’ bij een klachtenonderzoek waarbij de klacht door de commissie ongegrond wordt verklaard. Uiteraard heeft de melder uiteindelijk zelf de regie en kan hij/zij alsnog beslissen toch een klacht in te dienen.

De klachtencommissie achtte de klacht ‘niet aannemelijk’, zowel direct als indirect bewijs ontbrak. Dat hangt samen met het gegeven dat de klacht niet objectiveerbaar is. Door de objectiveerbaarheid van de klacht ter sprake te brengen, kun je als vertrouwenspersoon verwachtingen managen en veel ellende voorkomen.

Rol vertrouwenspersoon naar ‘de beschuldigde’
Heb jij als vertrouwenspersoon een rol naar de beschuldigde?
Ik zou die vraag willen beantwoorden met zowel ja en nee.

Ja, iedereen heeft recht op een veilige werkplek. Ook degene die wordt beschuldigd. Het zal je maar gebeuren. Ook de beschuldigde heeft recht op veiligheid, zorgvuldigheid en ondersteuning. In de meeste organisaties is dit niet vastgelegd in het beleid. Dit is een leemte. En de vraag wat er moet gebeuren als een klacht niet gegrond blijkt, hoe de “schade” vervolgens hersteld moet worden, blijft veelal ook onbeantwoord.
Natuurlijk zijn wij er als bureau en jij als vertrouwenspersoon er voor de persoon die last heeft van ongewenste omgangsvormen; jij staat naast de melder. Daarnaast voel ik toch ook een verantwoordelijkheid naar degenen die beschuldigd worden. Zij staan er soms wel erg alleen voor: ‘als een hond.’ Ik denk dat je als vertrouwenspersoon juist goed je rol kunt vervullen, wanneer er vanuit de organisatie ook zorg wordt gedragen voor de beschuldigde. De organisatie moet ervoor zorgen dat er geen leemte is, de zorg voor beschuldigden moet in beleid worden vastgelegd, leidinggevenden moeten hun rol hierin kennen en er adequaat invulling aan kunnen geven. De verschillende rollen die van leidinggevenden worden gevraagd zijn pittig en vergen training van hun vakmanschap op dit terrein. De vertrouwenspersoon is hierin vanuit de adviserende rol een luis in de pels.
En nee, je hebt in beginsel geen rol als vertrouwenspersoon in de ondersteuning van de beschuldigde. Maar belangrijk is wel dat deze ondersteuning goed geregeld is en uitgevoerd wordt door de organisatie.

Voorkom dat de beschuldigde zich ‘als een hond’ behandeld voelt!

Met name de leidinggevenden lieten hier ook steken vallen. Ik ga een volgende keer in op de rol van de leidinggevende en wat dat betekent voor de rol van de vertrouwenspersoon.

Hartelijke groet
Marcel van Oss
Directeur/ trainer van Oss & Partners
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl


“Heb ik goed gehandeld?”

De vertrouwenspersoon mailt aan mij:“Ik zit op dit moment met een casus die veel vragen bij mij oproept. Na het overlijden van zijn man en een daaraan voorafgaande lange drukke periode  is Bart-onze HR manager- ziek geworden. Hij heeft zich ziek gemeld en de huisarts, bedrijfsarts, en inmiddels ook een psycholoog bezocht. De contactpersoon binnen ons  bedrijf is voor hem: Toke, een administratieve kracht op zijn afdeling HR.

Dit kan Bart er nu niet bij hebben
Echter, na een periode van een aantal weken, heeft Bart mij als vertrouwenspersoon benaderd. De reden hiervoor was dat Toke niet goed gereageerd had op het verzoek van Bart een afspraak te maken bij de bedrijfsarts. Volgens Bart heeft hij meerdere keren om een afspraak gevraagd en toen uiteindelijk de afspraak gemaakt was, is hij niet tijdig hiervan op de hoogte gebracht en moest hij naar een locatie die niet te bereizen was met openbaar vervoer, terwijl hij daar nu van afhankelijk is. Bart was helemaal overstuur omdat hij de afspraak niet op tijd kon halen.

Bovendien is het -tegenstrijdige- advies van de bedrijfsarts dat Bart eenmaal per week contact opneemt met het bedrijf (in dit geval dus Toke) om contact met zijn werk te behouden. Maar tegelijkertijd moet hij van de bedrijfsarts twee maanden lang alles wat met werk te maken heeft uitschakelen: geen laptop, email of telefoon.

Als Bart dan contact opneemt met Toke, krijgt hij alleen maar werk gerelateerde vragen. Daar voelt Bart zich allesbehalve goed bij. Daardoor is Bart zijn vertrouwen in Toke verloren. Hij voelt zich belaagd en onveilig en vraagt aan mij of ik zijn contactpersoon kan zijn.

Bart heeft in eerste instantie zijn manager, Peter, zelf een email geschreven met een aantal verzoeken. Hij heeft echter het gevoel dat hij door hem niet begrepen of gehoord wordt en mede daarom heeft hij mij benaderd. Dit kan Bart er nu niet bij hebben.

Mijn contact met de manager van Bart:
Bart verzoekt mij om zijn manager Peter te vragen geen direct contact meer met hem op te nemen op advies van de bedrijfsarts. Van Bart moet ik doorgeven dat Peter contact op kan nemen via mij of iemand anders die Peter denkt dat daar geschikt voor is. Bart verzoekt mij ook om Peter te vragen om Toke helemaal uit dit proces te halen omdat zijn vertrouwen in Toke geschaad is door het missen van de afspraak, en ook omdat Toke ondergeschikt is aan hem. Dit voelt voor Bart vreemd aan, hij gaat er immers  vanuit dat hij later weer zal terugkeren op zijn werk en Toke dan weer zijn ondergeschikte is.

Ik heb Bart beloofd om hem hierin te begeleiden en heb Peter gebeld met de verzoeken van Bart. (Uiteraard heb ik eerst contact opgenomen met de casemanager van de Arbodienst over in  hoeverre Bart het recht heeft om voor een andere contactpersoon te kiezen. Dat kon.)

En dan begint het moeizame. Peter weet totaal niets van de Arbowet en zijn plichten voor een zieke werknemer. Hij vindt het niet nodig om Toke uit dit proces te halen, want volgens hem levert zij goed werk tijdens de ziekte van Bart.

Ik heb nogmaals de Arbowet aan Peter uitgelegd, en ook eventuele nadelen voor ons bedrijf benoemd bij het niet correct naleven van onder meer de wet Poortwachter.

Ik heb ook nog de casemanager van de Arbodienst gesproken en heb uiteindelijk het Plan van Aanpak van het UWV dat door Toke verstuurd had moeten worden,verzonden. Dit was niet op tijd gebeurd.

Ik heb inmiddels een aantal e-mails gestuurd naar Peter om deze situatie goed uit te leggen maar hij blijft bij zijn standpunt: Toke is goed en zij blijft dus de contactpersoon.

Drie dagen geleden heb ik een telefonisch onderhoud gehad met Peter, want hij wilde meer weten over mijn rol als vertrouwenspersoon en mijn verantwoordelijkheden. Wederom blijkt hij weinig te weten. Ondanks alle uitleg en informatie krijg ik bij hem geen voet aan de grond.

Toke neemt het mij kwalijk
Vorige week hoorde ik van Bart dat hij  nog contact heeft gehad met Toke. Bart heeft Toke verteld over het willen wijzigen vande contactpersoon. Voor mij was het een kleine opluchting dat Toke nu weet dat Bart regelmatig contact met mij opneemt en dat hij weet dat ik betrokken ben in het hele verhaal. Ik heb hierover kort gesproken met Toke. Zij neemt het mij erg kwalijk dat ik haar niet rechtstreeks heb ingelicht over de wens van Bart tot een andere contactpersoon. Ik heb haar duidelijk gemaakt dat ik als vertrouwenspersoon haar niet kon informeren vanuit de vertrouwelijkheid. Ik was er om naast Bart te staan.

Waar ik echter zeer over verbaasd ben is dat Toke op de hoogte is van wat er precies geschreven/gezegd is over haar rol en redenen om haar te vervangen als contactpersoon. Ik heb de indruk dat Peter mijn e-mails aan haar heeft doorgestuurd of met haar heeft besproken. Daar ben ik flink van geschrokken: dat een directeur HR de vertrouwelijkheid van het contact met zijn vertrouwenspersoon aan de kant schuift, met als gevolg dat ik nu in een allesbehalve prettige situatie ben beland. Heb ik goed gehandeld?

Klem
Ik maak een telefonische afspraak met de vertrouwenspersoon en stel haar veel vragen.
Bij het lezen van deze situatie zal het voor de meeste vertrouwenspersonen helder zijn dat de vertrouwenspersoon hier ver buiten de kaders van haar rol gaat. Wat mij bezighoudt: hoe kon dat nou gebeuren? Hoe kan een vertrouwenspersoon in de praktijk de kaders van de rol zo veruit het oog verliezen? De vertrouwenspersoon wordt benaderd door een collega die volledig klemzit en ten einde raad is. Het is begrijpelijk dat je dan die persoon wilt helpen. De persoon in nood is bovendien een goede collega. Het water staat hem tot aan de lippen. Zijn man is onlangs overleden. Zo iemand laat je vanzelfsprekend niet in de kou staan? Het kan je zomaar gebeuren dat dan ‘de redder’ in jou naar boven komt. Je belandt in de dramadriehoek. Je verlaat de kaders van je rol als vertrouwenspersoon, met alle schadelijke gevolgen van dien. De vertrouwenspersoon neemt hier de rol van redder en belangenbehartiger aan. Zij neemt in dit geval de regie van Bart (het slachtoffer)over. Zij gaat met iedereen in gesprek en gaat allerlei dingen regelen. Aan de manager (de aangeklaagde) wil zij het beleid uitleggen en de rol van de vertrouwenspersoon. Dat wordt lastig, als je zelf geen helder beeld meer hebt van je eigen rol. Uiteindelijk wordt de vertrouwenspersoon door niemand gehoord, gezien en begrepen. De vertrouwenspersoon komt zelf volledig klem te zitten en landt aan in de rol van slachtoffer.

Wat had de vertrouwenspersoon wèl kunnen doen? Zij had alle ruimte kunnen geven aan het verhaal en de emoties van de melder, Bart. Zij kan doorvragen of in dit geval ook nog integriteitskwesties of ongewenste omgangsvormen spelen waar de melder last van heeft en vragen of de melder wil dat hier ook iets mee gebeurt. Vervolgens kan de vertrouwenspersoon het kernprobleem van de melder zo goed mogelijk proberen te verwoorden, zodat de melder zich volledig gezien en gehoord voelt. Check of je het juist weergeeft en of het nog aanvulling behoeft. Stel in dit geval vast dat het in de kern niet gaat over ongewenste omgangsvormen en integriteit. Stel samen vast dat er bij de melder wel een dringende vraag is naar ondersteuning. Als vertrouwenspersoon kun jij die ondersteuning echter niet bieden. Als vertrouwenspersoon moet je niet vanuit je drijfveer om te ‘redden’ de rol van contactpersoon of van een belangenbehartiger op je nemen. Je kunt wel met de melder in kaart brengen welke ondersteuning hij nodig heeft en wie deze ondersteuning zou kunnen bieden. Je neemt dus rustig de tijd voor een adequate doorverwijzing. Zorg dat melder de best passende ondersteuning en belangenbehartiging vindt. Spring echter nooit zelf in dat gat. De ‘onbegrensde’ rol die deze vertrouwenspersoon in de organisatie oppakt, wordt niet begrepen en veroorzaakt conflict.
Bovenal zet je jezelf als vertrouwenspersoon KLEM.

Hartelijke groet
Marcel van Oss
Directeur/ trainer van Oss & Partners
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

Voorkom ‘uithuisplaatsing’ Klokkenluiders

Het advies van de Nationale Ombudsman aan de minister over het Huis voor Klokkenluiders (HvK) ligt er.
Klik door voor het rapport: https://huisvoorklokkenluiders.nl/wp-content/uploads/2019/11/Advies-van-Van-Zutphen-aan-minister-Ollongren.pdf

Hieronder de belangrijkste punten uit het advies en een reactie hierop. Daarop volgt een reactie op deze visie, door van Frank Wassenaar van het Huis voor Klokkenluiders, waaruit blijkt dat zij open staan voor deze visie.

De belangrijkste punten uit het advies van de Nationale Ombudsman

1. Adviseur mag melder niet langer ondersteunen
Het belangrijkste punt van advies van de Ombudsman is dat zodra er een onderzoek plaatsvindt door het Huis voor Klokkenluiders, de adviseur van de afdeling advies niet langer ondersteuning mag bieden aan de klokkenluider. De ombudsman adviseert dit om iedere schijn dat de adviseur tevens belangenbehartiger zou zijn van de klokkenluider te vermijden. Hij is van mening dat voor de ondersteuning aan de klokkenluider tijdens het onderzoek een andere externe ondersteuner (lees: belangenbehartiger) moet worden gevonden. Met andere woorden: ondersteuning en belangenbehartiging voor de klokkenluider kan niet langer door de adviseur van de Afdeling Advies van het Huis voor Klokkenluiders gebeuren.  Voor juridische, psychosociale en soms ook financiële ondersteuning van de klokkenluider moet in de toekomst worden doorverwezen naar externe belangenbehartigers. De ombudsman vindt dat er een fonds moet komen om ondersteuning aan de klokkenluiders ter beschikking te kunnen stellen.

2. Opheffing van de strikte scheiding tussen de afdelingen Advies en Onderzoek
Een ander belangrijk opvallend advies van de Nationale Ombudsman is om niet langer uit te gaan van een strikte scheiding tussen de afdeling Advies en de afdeling Onderzoek.

Standpunt VAN OSS & PARTNERS
Wij zien een beperkt aantal voordelen maar toch vooral een groot aantal nadelen vastkleven aan dit advies.

  1. Onze mening over het advies dat adviseur melder niet langer mag ondersteunen

Wij ervaren dit advies als een verschraling van de ondersteuning van de klokkenluider. En daar was het toch allemaal om begonnen. Alleen wanneer het fonds er daadwerkelijk komt en de belangenbehartigers aan de klokkenluiders worden gefaciliteerd, dan is dit wellicht in juridische zin een verbetering, maar niet persé in de zin van morele en psychologische ondersteuning. Maar de hamvraag is of dat dit fonds er gaat komen.

In onze ogen is de rol van adviseur als ondersteuner van de melder juist belangrijk. Dat ondersteunen moet niet zo ver gaan dat de adviseur optreedt als belangenbehartiger, maar het past wel in de rol van de adviseur om de werkelijkheid van de melder zo goed mogelijk voor het voetlicht te brengen. Dat geldt ook voor het verslag van het onderzoek. De adviseur heeft doorgaans een betere kijk op  welke zaken, die de melder heeft geschetst, essentieel zijn voor het onderzoeksrapport. Bij afwezigheid van ondersteuning door de adviseur, ontstaat er een aanzienlijk risico dat, door gebrekkige kennis bij de melder, wezenlijke zaken niet, niet volledig of vertekend in het rapport terechtkomen. De melder wordt hier welhaast genoodzaakt om weer een andere externe adviseur in te schakelen en in te werken.

Wij hebben ons, in het ondersteunen van een medewerker, wel eens verbaasd hoe beperkt en gekleurd de weergave van de door melder geschetste werkelijkheid in het onderzoeksrapport was terechtgekomen. Alsof de gerenommeerde onderzoeker het rapport al naar een conclusie had toegeschreven. Dit betrof overigens geen onderzoeker van het Huis voor Klokkenluiders.

Daarom maken wij ons zorgen over dit advies van de ombudsman. Wanneer een fonds voor belangenbehartiging voor melders in het vooruitzicht wordt gesteld, zijn onze vragen hierbij:


*Met een deskundige belangenbehartiger bedoelen wij dan iemand die op de hoogte is van de ins en outs van de klokkenluidersregeling. Omdat er nog maar weinig ervaring is met klokkenluiderszaken zijn er vanzelfsprekend tot heden ook nog maar weinig belangenbehartigers echt gedegen ingevoerd op dit specifieke terrein.

Het voordeel van het toekennen van een rol aan de adviseur in deze klokkenluidersprocedure als ondersteuner, zonder dat hij belangenbehartiger wordt, is juist dat hij vanuit de ondersteunende rol melder wegwijs kan maken in de procedure en kan aangeven welke stappen de melder kan ondernemen na kennisname van het onderzoeksverslag. Daarmee voegt de adviseur niets toe aan het verhaal van de melder, hij draagt er slechts zorg voor dat het verhaal van de melder en alle door hem geschetste, relevante zaken uit de verf komen.

Het ondersteunen van de melder bij bijvoorbeeld inzagerecht van het onderzoeksrapport, maakt niet dat je daarmee onderzoeker bent, of je op het terrein van de onderzoeker of dat van belangenbehartiger begeeft. Wanneer je constateert dat er iets niet klopt in het rapport, kunnen er separate aantekeningen toe worden gevoegd aan het verslag of is het zaak om de melder alsnog te verwijzen naar een belangenbehartiger.

De Wet Huis voor Klokkenluiders heeft er juist bewust in voorzien om aan werknemers het recht te geven om in vertrouwen een adviseur te raadplegen over het vermoeden van een misstand. Het idee van de wet was dat de melder de adviseur kan verzoeken om informatie, advies en ondersteuning inzake het vermoeden van een misstand. Kortom het was de bedoeling van de wetgever dat de melder met de adviseur van het Huis kan sparren over hoe de melding het best kan worden vormgegeven en wat het beste vervolg is nadat het onderzoeksrapport is afgerond. De Wet Huis voor Klokkenluiders is er juist gekomen om te voorkomen dat de boodschapper onschadelijk wordt gemaakt.

Pieter van Vollenhoven gaf bij oprichting van het Huis al aan dat deze wet er juist is gekomen om ‘nestbevuilers’ en ‘landverraders’ te beschermen. Ons advies: laat de adviseur van het Huis de klokkenluider blijven ondersteunen -ook tijdens het onderzoek- totdat het fonds van belangenbehartigers in kannen en kruiken is.

  1. Onze mening over het opheffen van de scheiding tussen de afdelingen Advies en Onderzoek

Het is jammer dat de ombudsman adviseert om deze scheiding ongedaan te maken. Daarbij wordt er geheel aan voorbijgegaan dat deze scheiding juist noodzakelijk was om vertrouwelijk te kunnen melden en goed te kunnen adviseren aan melders. De scheiding is verder bedoeld om ervoor te zorgen dat gegevens die melder vertrouwelijk deelt met de adviseur, niet bij de afdeling Onderzoek belanden. Wanneer voor opheffing van deze scheiding wordt gekozen zou het beter zijn wanneer het toenmalige Adviespunt Klokkenluiders als zelfstandige organisatie nieuw leven wordt ingeblazen ( dat is destijds ook van verschillende kanten geadviseerd) maar door de politiek is toen helaas anders beslist. Om er nu één geheel van te maken, is echter het andere uiterste.

De argumentatie dat de scheiding om organisatorische redenen niet te handhaven is, vinden wij weinig overtuigend. Immers: ook zonder concrete zaken te benoemen kunnen de afdeling Advies en de afdeling Onderzoek in algemene zin met elkaar overleggen en kennis uitwisselen. Door de strikte scheiding op te heffen ontstaat er juist een extra drempel om te melden (een gevoel van onveiligheid bij melders dat dat wat wordt gemeld, belandt bij de afdeling Onderzoek). Dat kan toch niet de bedoeling zijn en is zeker niet de bedoeling geweest van de wetgever destijds.

Wij zien de waarde van de versterking van de positie van afdeling Onderzoek
Wij zien ook de waarde van het advies waar dit de onafhankelijke, onpartijdige positie van de afdeling Onderzoek versterkt. Dat kan uiteraard voordelen hebben wat betreft de uitspraken die het Huis voor Klokkenluiders doet. Die uitspraken kunnen daardoor nog meer gewicht in de schaal leggen. Maar de hiervoor genoemde opheffing is daarvoor niet noodzakelijk.

Samenvattend
Kort en goed: met de Nationale Ombudsman zijn wij het eens dat de adviseur niet tegelijk belangenbehartiger kan zijn van de melder. Maar bij een goede invulling van zijn taak als adviseur in de procedure is hij dat ook niet. Het feit dat dit in de praktijk kennelijk een keer niet goed is gegaan, maakt nog niet dat op grond hiervan de adviseur opeens een belangenbehartiger wordt. De adviseur ondersteunt slechts, net zoals de vertrouwenspersoon dit doet bij een melding, de melder ten tijde van het onderzoek. Een belangenbehartiger is een raadsman of raadsvrouw (bijvoorbeeld een advocaat of een vakbondspersoon). Die wordt door de melder gemachtigd namens hem op te treden. Dat doet een adviseur van het Huis niet.
De vraag waar de rol van vertrouwenspersoon of adviseur overgaat in de rol van belangenbehartiger verdient nog nadere uitkristallisering.

Ons advies
Wij hopen dat zowel naar het punt van het opheffen van de strikte scheiding tussen afdeling Advies en Onderzoek als naar het punt van de ondersteuning van de melder door de adviseur in het advies van de ombudsman nog eens grondig wordt gekeken. Het zou jammer zijn wanneer de melder, zodra er een onderzoek komt, onmiddellijk afscheid moet nemen van de adviseur van het Huis (die zijn zaak kent met alle ins en outs) en dan een raadsman of raadsvrouw zou moeten inschakelen, waarvan de vraag is hoe goed hij hierop ingevoerd is. Dit nog los van de kosten die dat met zich mee brengt, en waarvan vooralsnog onduidelijk is wie die kosten zullen dragen. Zorg überhaupt dat éérst het fonds is geregeld voordat de adviseur van het Huis stopt met ondersteuning van de klokkenluider.

De minister heeft aangegeven een verkenning te willen laten doen naar de oprichting van een fonds. Laten we eerlijk zijn: dat klinkt weinig hoopvol. Temeer omdat het goed lopende Centrum Seksueel Geweld nu al niet langer voldoende financiële ondersteuning krijgt van de overheid.

Laat het niet komen tot een ‘uithuisplaatsing’ van klokkenluiders.

Dank aan:
Leo ten Brink
Rechtskundig Adviesbureau Ten Brink

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS

Reactie aan VAN OSS & PARTNERS door Frank Wassenaar (Woordvoerder Huis voor Klokkenluiders)

Geachte heer Van Oss,

Na ons telefoongesprek van donderdag 21 november hieronder op twee punten een samenvatting daarvan.

Met vriendelijke groet,
Frank Wassenaar
woordvoerder Huis voor Klokkenluiders

Nawoord Marcel van Oss:

Vanaf september 2019 ben ik in gesprek met het Huis, zowel telefonisch als per mail. Met name omdat ik mij grote zorgen maakte over het meer en meer los laten van de ondersteuning van de Klokkenluider. Ik ben ontzettend blij dat deze uitwisseling constructief blijkt te zijn, dat er hierdoor beweging is gekomen. Op 11 november 2019 geeft het HvK in haar nieuwsbericht nog aan: “Het Huis voor klokkenluiders is blij met het advies van de Nationale Ombudsman” . Nu zegt het Huis:

"…Op z'n minst vraagt het om uitwerking, nuancering en precisering. Uitgangspunt voor het bestuur is dat een adviseur van het Huis een klokkenluider nooit zomaar zal ‘loslaten’, dus ‘de deur niet zal dichtgooien’ op het moment dat het Huis een onderzoek naar zijn/haar melding start.”

Wij ervaren hier voortschrijdend inzicht. Dat getuigt van grote moed. Laten we samen gaan staan voor de broodnodige ondersteuning van de klokkenluiders!
 

'Mohammed voelt zicht wel erg snel gediscrimineerd'

'Ik denk niet dat dit iets is voor mij als vertrouwenspersoon.' Ik heb een telefonisch consult met Wiebe. Hij schetst: 'Ik zat al drie kwartier met melder Mohammed te praten, maar nog altijd had ik geen idee waar Mohammed heen wilde. Hij vertelt een warrig verhaal met allemaal zijstraten. Hij praat met heftige emotie en grote gebaren. Alles maakt hij meteen persoonlijk.' Het lijkt uiteindelijk te gaan over een klacht die hij heeft ingediend omdat de hele organisatie zijn gegevens kon inzien. Nou dat is onderzocht en Mohammed is in het gelijk gesteld. Dus vraag ik uiteindelijk: wat is dan nog het probleem, je bent immers toch in het gelijk gesteld. Hij zou nu graag nog een vergoeding willen van de organisatie. Maar ja, daar ga ik als vertrouwenspersoon toch niet over.

Doorvragen:
Ik vraag vervolgens toch nog door waarom zo’n vergoeding voor hem belangrijk is? Dan komt er weer iets nieuws op tafel. Wat ook nog speelt en Mohammed al langere tijd dwarszit, is dat hij zich sowieso achtergesteld voelt door de organisatie in zijn salaris. Ook daar krijg ik van alles over te horen en wederom is het vrij moeilijk om er een lijn in te zien. 'Zou je dit niet beter met HRM kunnen bespreken' gaat er door mijn hoofd. Wat weet ik nou van salarissen. Hij vindt het onterecht dat een vrouwelijke collega, die gelijktijdig met hem is aangenomen, meer verdient. Zij vertelde gewoon tijdens de lunch wat zij verdiende, toen een andere collega daar naar vroeg. Mohammed vindt de salarisongelijkheid niet eerlijk. Ik krijg uit zijn woordenbrij het idee dat hij wel erg veel status toekent aan het salaris dat hij verdient. ‘Wellicht ligt het gevoelig dat een vrouw meer verdient dan hij als man’, speelt door mijn hoofd. Ik stel hem een extra vraag hierover: ‘Wat maakt dat jij dit als oneerlijk ervaart?’ ‘We hebben dezelfde opleiding genoten en ik heb iets meer werkervaring dan zij, dan is het toch niet eerlijk dat zij meer verdient? ‘Ik word gediscrimineerd.’ Onwillekeurig denk ik: ‘Nou, nou, dat zijn wel grote woorden om daar nu meteen aan te denken’. Ik voel zelfs lichte weerstand, maar dat laat ik natuurlijk niet merken. Soms wordt het woord discriminatie wel erg makkelijk gebruikt…Plotseling sluit Mohammed het gesprek af. Heb ik iets verkeerd gezegd? Nou ja, misschien moet deze melder sowieso niet bij mij zijn.”

Discriminatie vraagt om inleving
Ik spar over deze casus met de vertrouwenspersoon. Ook door mijn hoofd schiet even de gedachte ‘gaat de vertrouwenspersoon hier wel over?’ Mohammed ervaart dat hij onterecht een lager salaris krijgt dan zijn vrouwelijke collega, terwijl opleiding en ervaring vrij gelijk zijn, sterker nog hij heeft meer werkervaring dan zijn collega. Hier wordt het boeiend om door te vragen, want wellicht is er wel degelijk sprake van direct onderscheid maken: discriminatie.
De eerste gedachte van de vertrouwenspersoon: ‘hier wordt wel heel makkelijk het woord discriminatie bij gesleept,’ lijkt een groot effect te hebben op het gesprek zelf, ondanks dat de gedachte niet wordt uitgesproken. Maar de gedachte is in het hier en nu van gesprek aanwezig bij de vertrouwenspersoon. Het haalt de vertrouwenspersoon uit ‘de verbinding in het hier en nu’ met de melder. En dit zou zomaar gevoeld kunnen worden door de melder. Wellicht is dit ook de reden dat Mohammed vrij plotseling het gesprek afbreekt. Discriminatie is en blijft een lastig onderwerp. Het vraagt van jou als vertrouwenspersoon om je in te leven, ja, je zelfs extra in te leven, in een positie waar je zelf niet in verkeert, wanneer je hoort bij de witte meerderheid.

Ik denk dat het accepteren dat de melder zich gediscrimineerd voelt een belangrijke stap is die de vertrouwenspersoon moet kunnen zetten. Deze acceptatie kan niet alleen intellectueel zijn maar zal ook emotioneel door de melder gevoeld moeten worden. Emotioneel kan het lastig worden als een vertrouwenspersoon vanuit eigen identiteit bijvoorbeeld een mening heeft over homoseksualiteit of ras.

De afgewezen homoseksuele collega:
Wat te denken van de homoseksuele collega die voor de derde keer is afgewezen op zijn sollicitatie binnen de organisatie op de functie van leidinggevende. Hij vertelt de vertrouwenspersoon dat hij nu als reden kreeg dat het niet ging om zijn opleiding en ervaring, daarmee stak bij boven de anderen uit. Het ging om zijn omgevingssensitiviteit. Toen hij daarop doorvroeg kreeg hij te horen dat het in een leidinggevende functie gewoon is om je meer af te stemmen op en aan te passen aan de omgeving. Toen hij daarop doorvroeg kreeg hij te horen: ‘dat je dit niet snapt, bewijst precies wat wij bedoelen.’ De vertrouwenspersoon geeft behulpzaam aan dat het management waarschijnlijk doelt op zijn voorkomen en kledingkeuze waarin hij zijn homoseksualiteit wel erg nadrukkelijk uitdraagt……. Wordt hier door de melder emotioneel gevoeld dat de vertrouwenspersoon meeleeft met de discriminatie die melder is overkomen? Ik vrees van niet.

Raadpleeg College voor de Rechten van de Mens
Wat is discriminatie?
Discriminatie is mensen anders behandelen, achterstellen of uitsluiten op basis van (persoonlijke) kenmerken. Deze kenmerken worden discriminatiegronden genoemd.

In geval van discriminatie kun je samen met melder gebruikmaken van het College voor de Rechten van de Mens. Zij bieden vele vormen van ondersteuning. Zij kunnen helpen bij het zichtbaar maken van discriminatie en waar nodig het gesprek of de strijd hierover aangaan. https://mensenrechten.nl/nl/discriminatie-uitgelegd

Wat een vertrouwenspersoon moet weten over fijnmazige en een grofmazige cultuur:
Iedere vertrouwenspersoon zou ook iets moeten weten over de verschillen tussen een fijnmazige en een grofmazige cultuur en het effect daarvan op communicatie. Ook het communiceren, door de melder, met veel context (indirect) of weinig context (direct) zou herkend kunnen worden door vertrouwenspersonen om er vervolgens ook aansluiting bij te zoeken. Dat biedt veiligheid aan de melder. Lees hier meer over: 
http://www.moetd.nl/documenten/trainingsmateriaal/post-hbo/structurentheorie.pdf

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer van Oss & Partners


'Je moet je wat professioneler opstellen'

Ik schets een situatie door de ogen van drie verschillende personen en schrijf een nawoord.

De medewerker
“Hij brengt altijd een kopje groene thee voor mij als hij naar de automaat loopt. Dat is toch ook gewoon heel aardig. Hij zei eens: ‘Ik vind het jou zo mooi staan als je je haar los draagt,’ dat ervaarde ik echt als een compliment. Ik bloosde zelfs een beetje. Ik vond het een cool idee om dat rapport in de kroeg te bespreken, het was immers al vrijdagmiddag vier uur. Toen ging het onweren en hij bracht me thuis. Dat vond ik super attent, daarom tikte ik even spontaan met mijn hand op zijn knie bij het afscheid. Hij was zo hartelijk, zo spontaan en gewoon een leuke man om te zien.

Nu voel ik me door hem belaagd en achtervolgd. ‘Waarom draag je vandaag geen hakken?’ Hij fladdert voortdurend om me heen en hij blijft maar appen ook ‘s avonds laat: ‘ik denk aan je, welterusten.’ Dat is toch niet normaal. Hij houdt me in de gaten, hij wacht me op. Ik heb gezegd dat ik gewoon collega wil zijn, maar hij gelooft me niet: ‘als ik in jou ogen kijk dan zie ik iets anders.’
Ik voel me schuldig. Hij gaat gewoon door. Hij wil weer een keer samen wat gaan drinken. Maar ik wil dit niet, zo kan het niet langer. Ik ga nu naar mijn leidinggevende.”

De leidinggevende
“Een van mijn medewerkers kwam nogal ontredderd binnenvallen. Of ze me vertrouwelijk kon spreken? ‘Ja, okay.’ De nood zat hoog, dat was duidelijk, dus heb ik die laatste tien minuten voor de bespreking toch maar aan haar besteed. Aanvankelijk had ik met haar te doen, maar toen ik doorvroeg hoorde ik ook dingen die mij minder overtuigde. Ik kreeg al snel in de gaten dat het gaat om een vrouw die eerst met haar mannelijke collega veel te amicaal omging en vervolgens haar staart intrekt. Nu mag ik het oplossen, terwijl ik toch echt nog andere dingen te doen heb.
Ze had het er ook een beetje zelf naar gemaakt. Eerst had ze die man het hoofd op hol gebracht en nu kon ze het niet meer aan. ‘Je moet duidelijk aangeven dat je zijn gedrag niet op prijs stelt en zijn gedrag verder maar negeren en je in het vervolg wat professioneler opstellen richting mannelijke collega’s.’ Met dit advies heb ik het gesprek beëindigd. Ik had een belangrijke bespreking. De volgende dag heeft deze medewerkster zich ziek gemeld. Wat moet ik hier nu mee? Ik heb de vertrouwenspersoon gebeld: ‘Jullie hebben toch ook een adviserende rol?’”

De vertrouwenspersoon in gesprek met leidinggevende

Bedoeling versus ervaring
“Ongewenste omgangsvormen is een subjectief begrip. Het gaat om gedrag dat als grensoverschrijdend of kwetsend wordt ervaren en wat tot doel of gevolg heeft dat een medewerker zich niet langer veilig voelt. Daar is hier duidelijk sprake van. Het is wellicht niet de bedoeling van deze man, maar zijn gedrag wordt door jouw medewerker wel als ongewenst ervaren en heeft tot gevolg dat zij zich niet langer veilig voelt.
Wanneer iemand één kopje thee wil, wil dat nog niet zeggen dat ze dan ook een tweede kopje thee wil drinken. Zaken die aanvankelijk gewenst waren, kunnen later als ongewenst worden ervaren. Sommige grenzen zijn algemeen aanvaarde normen. Maar de meeste grenzen zijn zeer persoons- en situatie gebonden. Dat is ingewikkeld. Het is lastig om je grens aan te geven en het blijkt lastiger voor de wederpartij om een grens te aanvaarden. Nog moeilijker is het voor degene die de last veroorzaakt, om verantwoordelijkheid te nemen voor het feit dat hij de grens (onbedoeld?) heeft overschreden. Blaming the victim ligt bij ongewenste omgangsvormen snel op de loer: ‘Zij heeft het ongewenste gedrag van haar collega over zichzelf afgeroepen.’ Dit is een valkuil. Spontane, vriendschappelijke omgang en/of gewenst fysiek contact zijn nooit een legitimering om over iemands grenzen heen te gaan.”

En dan is er natuurlijk nog de lastveroorzaker…. Wat kan hij doen?

“De lastveroorzaker moet verantwoordelijkheid nemen, onder meer door welgemeende excuses te maken en niet te vervallen in het oude gedrag. Zo is veel op te lossen. Verantwoordelijkheid nemen is helemaal niet makkelijk en al helemaal niet als het gaat om een subjectieve grens. Het vraagt namelijk van degene die last veroorzaakt dat hij zijn eigen verhaal, gelijk, beleving opzij zet. Je verplaatst je in hoe de ander het heeft ervaren ook al had jij het anders bedoeld. Het wil niet zeggen dat je het helemaal niet mag hebben over hoe jij het hebt bedoeld, natuurlijk is het zinvol om dat ook te bespreken, maar het mag niet ten koste gaan van de ervaring van de lasthebber, die mag je niet overrulen. Het is een precair evenwicht. Daar kun jij als leidinggevende bij uitstek jouw medewerkers in ondersteunen.”

Nawoord
De vertrouwenspersoon blijkt hier een professionele sparringpartner. Zij laat in het gesprek met leidinggevende vanuit haar adviserende rol, haar licht schijnen op een aantal zaken die voor de leidinggevende van waarde blijken te zijn:

Vertrouwelijk opvanggesprek?
Mooi dat de leidinggevende de urgentie aanvoelt en tijd maakt voor een opvanggesprek ondanks haar drukke agenda. Opvang is ook een taak van leidinggevenden en niet alleen van vertrouwenspersonen.

In tegenstelling tot de vertrouwenspersoon kan een leidinggevende geen vertrouwelijkheid toezeggen, omdat wanneer de leidinggevende weet heeft van een situatie die de veilige werksituatie aantast, hij/zij daar als leidinggevende een verantwoordelijkheid in heeft om te komen tot herstel van de veilige werkrelatie. Tien minuten blijkt hier te kort, een vervolgafspraak inplannen ligt voor de hand. Vaak is er veel veiligheid en ruimte nodig voor het verhaal en de emoties voordat een melder toe is aan oplossingen.

Wat zijn de verschillende instrumenten in de rol van leidinggevende?
De leidinggevende kan na het verhaal en de emoties gehoord te hebben, aangeven dat als zij dit zo hoort zij zich kan voorstellen dat de melder het gedrag als naar, bedreigend en onveilig ervaart. Vervolgens is het aan leidinggevende om het verhaal van de ander, de vermeende lastveroorzaker, te horen. De leidinggevende heeft dan verschillende keuzemogelijkheden: bemiddelen, een correctief gesprek voeren, de lastveroorzaker aanspreken op vermeend gedrag, de kwestie onderzoeken en maatregelen nemen, enzovoorts. Wat is wijsheid in deze situatie? De leidinggevende zit natuurlijk niet te wachten op langdurige uitval van een goede en betrokken werknemer. Omdat de vertrouwenspersoon nog niet in de opvangrol bij de situatie is betrokken kan de vertrouwenspersoon hierin sparringpartner zijn voor de leidinggevende. In onze geaccrediteerde nascholing opbouwen-samenwerkingsrelatie-leidinggevenden-en-adviseren zetten we de vertrouwenspersoon daarvoor stevig in het zadel.
De training leiderschap-ongewenste-omgangsvormen hoort in de gereedschapskist van elke leidinggevende.

Eigenlijk geldt de boodschap ‘je moet je wat professioneler opstellen,’ in deze casus allereerst voor de leidinggevende…

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer Van Oss & Partners

 

Wat doet dit bericht met jou

“Wat doet dit bericht met jou? Jon heeft jou nu tweemaal verteld dat hij vanwege deze werksituatie anderhalf uur op een viaduct heeft gestaan omdat hij een einde aan zijn leven wilde maken. Wat doet dit bericht met jou? Hoor je wat voor Jon de impact is van deze pestsituatie op het werk?”
Deze stevige interventie doet Liek in haar rol als vertrouwenspersoon omdat de leidinggevende maar blijft herhalen dat hij - en de organisatie - in deze situatie wèl goed hebben gehandeld. Wat zijn medewerker Jon vertelt, lijkt geheel langs hem af te glijden. Hij blijft vasthoudend en volhardend zijn eigen handelen uitleggen en verdedigen.

Kan dat nou eigenlijk wel zo’n stevige interventie door de vertrouwenspersoon richting de leidinggevende? Als vertrouwenspersoon is Liek door de melder gevraagd om mee te gaan ter ondersteuning. Zij is dan in de basis vooral fysiek aanwezig om Jon als melder zelf zijn verhaal te laten doen.

Ik geef als trainer altijd het volgende voorbeeld van een interventie , die ik op het scherpst van de snede vind. De vertrouwenspersoon die ‘meegaat ter ondersteuning’
richt zich dan tot de melder en niet tot de leidinggevende die de last veroorzaakt: “Ik zie dat het hoog oploopt tussen jullie. Klopt dat? Wat heb jij op dit moment in dit gesprek nodig?” Dat is overduidelijk niet wat Liek als vertrouwenspersoon hier doet. Zij doet een directe interventie richting de leidinggevende door wie melder zich mede gepest voelt. De vertrouwenspersoon gaat hier een stap verder in haar reguliere rol als ondersteuner. Het is naar mijn mening heel voorstelbaar dat je dit doet wanneer je als vertrouwenspersoon voor je ogen ziet gebeuren dat de melder zich niet gehoord en niet gezien voelt.

Het risico is dat je zelf in gesprek raakt met de lastveroorzaker en dat je daarmee de regie overneemt van de melder. Ook daar hoor ik als trainer wel eens voorbeelden van. Als dat erin resulteert dat het gesprek uiteindelijk niet het gewenste resultaat heeft, dan kan dat jou als vertrouwenspersoon door de melder worden nagedragen. Ben je ook bewust van je eigen emotie. Deze kan een valkuil zijn. Wanneer je interventie voortkomt uit dat jij je ergert aan de leidinggevende, zal dit snel doorklinken. De kans is groot dat jouw emotie ook een effect teweeg brengt bij de leidinggevende. Bovendien kan de leidinggevende je verwijten dat je buiten de kaders van je rol treedt als je hier te ver in doorslaat.

Hier was het effect van de interventie dat de leidinggevende verwoordde dat het hem erg aangreep dat Jon het gevoel had door hem, en anderen, gepest te worden en daardoor dacht aan zelfdoding. Vervolgens verliep het gesprek op een geheel ander niveau en ontstond er wederzijds ruimte en begrip voor de ander. De melder voelde zich gehoord en gezien en hij was weer in staat de regie te nemen en zijn verhaal te vertellen en daarnaast ook naar het verhaal van de leidinggevende te luisteren. De vertrouwenspersoon kon weer terug in haar rol van ondersteunend aanwezig zijn.

Wellicht treedt de vertrouwenspersoon hier een moment buiten haar kaders maar het is tegelijk een schoolvoorbeeld van een authentieke, krachtige en adequate interventie recht uit het hart.
Wat doet dit bericht met jou? Ik hoor het graag wanneer je hierop wilt reageren.

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer Van Oss & Partners
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

“Moeten we een verslag maken van het gesprek?”
“Moeten we een verslag maken van het gesprek?” is de vraag die leidinggevende in de deuropening stelt  aan Pia in haar rol als vertrouwenspersoon.

“Dat lijkt me niet handig” is de spontane reactie van Pia. Maar is dat zo? Pia twijfelt nu en belt mij. 

Wat is de situatie? 
Het handelt hier om een klassieker. Een wat oudere mannelijke collega die spontaan van aard is en wel oog heeft voor het vrouwelijk schoon en dat niet onder stoelen of banken steekt. Hij heeft ook veel gevoel voor humor vindt hijzelf, en ja, hij is nog al aanhalerig, ‘maar daar bedoelt hij niets verkeerds mee’. De jonge dame die nu enkele maanden in dienst is, is daar minder van gecharmeerd, sterker nog zij voelt zich onveilig. Bij de introductie is zij gewezen op de aanwezigheid van de vertrouwenspersoon in een voorlichting voor nieuwe medewerkers. Het verlaagde voor haar de drempel om naar de vertrouwenspersoon te stappen.
 
De melder besluit na haar verhaal en emoties en nadat zij van Pia  alle keuzemogelijkheden heeft gehoord en alle voors en tegens heeft gewogen om met haar vertrouwenspersoon Pia naar de leidinggevende te stappen. Leidinggevende had meteen HR bij dit gesprek gevraagd omdat hij zich wat onzeker voelde op dit terrein.
Na dit viergesprek heeft er een gesprek van leidinggevende en HR met de lastveroorzaker plaats gevonden. Deze gaf aan het allemaal niet zo te hebben bedoeld. Dit hoort de melder weer terug van leidinggevende in het daaropvolgende gesprek, wederom in het bijzijn van Pia en HR. Mede op aandringen van leidinggevende is de volgende stap een gesprek van de leidinggevende en HR met melder en de vermeende veroorzaker. Melder moet echt even over de streep worden getrokken door leidinggevende voor dit gesprek. Zij heeft er weinig vertrouwen in omdat de veroorzaker haar straal negeerde nadat hij zijn gesprek had gehad met de leidinggevende en HR. Hij nam het haar blijkbaar kwalijk en dat moest ze nu voelen. 
 
Hier ligt nog een aandachtpunt voor de vertrouwenspersoon om in deze naast de melder te blijven staan. Dat kan voor de vertrouwenspersoon lastiger worden wanneer je als vertrouwenspersoon zelf ook hecht aan het door de leidinggevende voorgestelde gesprek met de lastveroorzaker.
Leidinggevende is er van overtuigd dat betreffende man geen  kwaad in zin had en dat het echt niet zo bedoeld was.

Rol-bewustzijn leidinggevende:
Leidinggevende lijkt -hoe welwillend ook- zijn rol in deze niet helemaal te pakken te hebben. Bijvoorbeeld zijn rol bij wederhoor. Het onder de aandacht brengen van verantwoordelijkheid nemen door de lastveroorzaker ook wanneer het niet zijn bedoeling was, enzovoorts. Dat is enerzijds te ondervangen door de adviserende rol van de vertrouwenspersoon en anderzijds door leidinggevenden middels  training leiderschap-ongewenste-omgangsvormen  goed toe te rusten voor hun taken. Zij worden in deze training wegwijs gemaakt over de diversiteit aan instrumenten die kan worden ingezet en de daarbij behorende vaardigheden. De praktijk leert ons dat dit geen overbodige luxe is. Als vertrouwenspersoon krijg je de neiging in dat gat te springen en leidinggevende te helpen en te adviseren. Maar Pia zit hier als vertrouwenspersoon in haar opvangrol.
 
Pia geeft in het telefoongesprek met mij  aan dat ze eigenlijk spijt heeft van haar spontane antwoord dat een verslag maken niet nodig is. Waarom is mijn vraag?
Als reden voert Pia aan dat zij niet alle vertrouwen heeft in een goede afloop.
Na mijn doorvragen blijkt een belangrijke reden te liggen in het negeren van de melder nadat de veroorzaker is aangesproken door zijn leidinggevende. Dat maakt de situatie voor de melder alleen maar erger.

Keuze
Het maken van een verslag van het gesprek is een van de keuzemogelijkheden die een leidinggevende heeft in het hele scala aan keuzes. Elke keuze heeft voordelen en ook nadelen. Het is zinvol als de leidinggevende deze goed afweegt in samenhang met zijn criteria in deze specifieke situatie. Is bijvoorbeeld het doel herstel van de veilige werkplek, het maken van concrete afspraken om op terug te vallen, dossieropbouw of een voorbeeld stellen?
Het maken van een verslag, maakt het meteen formeler. Dat heeft voor- en nadelen. Wanneer je verslag laat leggen is een voordeel dat de afspraken zwart op wit op papier staan. Dat maakt de afspraken veel steviger: partijen kunnen minder makkelijk onder deze afspraken uit en het vastleggen geeft voor alle partijen houvast.
 
Maar als er welgemeend verantwoordelijkheid kan worden genomen door de lastveroorzaker voor gedrag wat niet zo is bedoeld, maar wel zo is ervaren, werkt dat vaak beter in het kader van herstel de veilige werkrelatie. Het vastleggen van het gesprek en de gemaakte afspraken kan als formeel en beladen worden ervaren en daardoor natuurlijk herstel bemoeilijken. Soms is de stok achter de deur van een gespreksverslag nodig. Een andere keer is het wijs om als leidinggevende nog een stapje verder te gaan en een overeenkomst op te stellen en tevens aan dossiervorming te doen. Een overeenkomst kan worden opgesteld door de leidinggevende  en worden ondertekend door lastveroorzaker, melder en eventueel door leidinggevende. Deze geldt dus voor de partijen die de overeenkomst hebben ondertekend.
 
Het afspreken van gedragsregels kan in alle drie de varianten van waarde zijn.
 
Denk daarbij aan concrete afspraken als:
Piet raakt Marie niet meer aan
Het mailverkeer tussen Piet en Marie beperkt zich tot informatie-uitwisseling over de werkuitvoering
Piet en Marie bespreken werkaangelegenheden uitsluitend in aanwezigheid van collega’s
Piet zal in het bedrijfsrestaurant niet plaats nemen aan een tafel waaraan Marie zich bevindt 

Leidinggevende monitort
Bovenal is het van belang dat leidinggevende de situatie monitort, het volgt en er bovenop blijft zitten als dat nodig mocht zijn. De leidinggevende moet er op toezien dat de gemaakte afspraken worden nagekomen. De melder mag geen nadelige gevolgen ondervinden van het feit dat zij de ongewenste omgangsvormen ter sprake heeft gebracht. Dit alles los van of er wel of niet verslag wordt gemaakt van het gesprek en de daarin overeengekomen afspraken. Het negeren van de melder behoort nadrukkelijk tot zaken die schreeuwen om bijsturing door de leidinggevende
Wie adviseert de leidinggevende hierover? Niet de vertrouwenspersoon die in de opvangrol zit.

Sparringpartner?
De vertrouwenspersoon kan hierin een mooie sparringpartner zijn vanuit de adviserende rol. Die rol is echter niet voor Pia weggelegd, zij zit immers al in de opvangrol in deze casus. Voor de adviserende rol kan zij doorverwijzen naar een collega vertrouwenspersoon of een andere deskundige op dit terrein. Zelfs bij het beantwoorden van de vraag van leidinggevende of er wel of niet een gespreksverslag moet worden gemaakt, schiet de vertrouwenspersoon al in de adviserende rol. Het gebeurt je vaak voordat je er erg in hebt. Dit is wel een erg theoretische benadering en niet erg pragmatisch en praktisch. Leidinggevende kan voor die bijna minuut niet even een collega vertrouwenspersoon vragen of dat zo’n gespreksverslag gemaakt moet worden ja of nee. Maar omdat de vraag niet met een simpel ja of nee is te beantwoorden en de melder daar ook eigen wensen en belangen in kan hebben, begeef je je al snel buiten de kaders van je rol en op glad ijs
Voor mij was de waarde van dit telefoongesprek met deze vertrouwenspersoon een goede reden om hiervan ‘een verslag’ te maken voor jullie allen. 
 
Marcel van Oss
Van Oss & Partners 
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

Ik wil je graag helpen

Ik betrap mezelf er nog menigmaal op:
Iemand vertelt mij zijn probleem en de oplossingen gieren door mijn hoofd. Ik kan al haast niet meer wachten mijn ‘geniale adviezen’ te geven. Ook echt goed luisteren valt me al lastiger, omdat ik sta te trappelen een oplossing aan te reiken. Ik moet mijn tong afbijten en de oplossing inslikken maar dat lukt me niet altijd. Toch is dàt hetgeen ik de vertrouwenspersoon terugkerend voorhoud: de valkuil van graag willen helpen. Wat maakt dat ' willen oplossen' zo hardnekkig in velen van ons aanwezig is?
We willen niet lijden. We willen niet dat anderen lijden.
Maar als er één zekerheid is in het leven, dan is het: er is lijden.

Komt goed
Hoe gaan we als mens en als vertrouwenspersoon om met lijden.
Ik heb de reflex om aan te geven dat het goed gaat komen. We gaan samen kijken naar een oplossing.... maar het komt lang niet altijd goed en er is lang niet altijd een oplossing. Het draait vaak om hoe de melder zich gaat verhouden tot de kwestie, de kwetsing, de pijn, het onrecht en de onveilige werkplek.
Empoweren, mensen in hun kracht zetten, ze assertief en zelfredzaam maken, dat is allemaal prachtig. Het zijn zeker zaken waar je als vertrouwenspersoon aan kan bijdragen door naast de melder te gaan staan. Maar de melder hoeft niet per se in een onveilige werksituatie klem te zitten omdat hij niet assertief, krachtig en zelfredzaam was. Dat kan ook allerlei heel andere oorzaken hebben. De werksituatie is maar ten dele maakbaar door de melder.
Het helpt niet om te zeggen dat het goed gaat komen, dat de melder stappen moet zetten, ook al zou je dat als vertrouwenspersoon graag willen. Soms heb je als vertrouwenspersoon zelf de geruststelling nodig dat ook in de organisatie waar jij werkt iedereen recht heeft op een veilige werkplek. Je gaat daarmee voorbij aan de klemsituatie van de melder. Geef erkenning aan de angst en de onveiligheid. Er is pijn. Geef aan dat je als vertrouwenspersoon naast hem staat en hem begeleidt tijdens het hele proces. Het is voor veel melders al goud waard, als in dat kwetsbare, weerbarstige proces er iemand naast hen staat. Het komt niet altijd goed.

Weggaan
In die context horen ‘weggaan uit de organisatie’ of ‘overplaatsing’ ook bij de keuzemogelijkheden vanuit de escalatieladder, die je met de melder bespreekt. ‘Weggaan’ voelt vaak als onrechtvaardig, zowel voor de melder als voor de vertrouwenspersoon, maar blijkt soms voor de melder uiteindelijk de beste keuze uit het pallet van mogelijkheden. ‘Niets doen’ is ook een van de reële keuzemogelijkheden van de melder. Het is een keuzemogelijkheid voor de melder, die een vertrouwenspersoon ter sprake dient te brengen. Voor de melder is dit soms de beste keuze. Tegelijk is het begrijpelijk dat menig vertrouwenspersoon er niet erg blij van wordt. Het betekent immers dat er een grote kans is dat het ongewenst gedrag zich opnieuw en ook bij anderen zal gaan voordoen.
In onze opfris-en-verdiepingscursus komen de daarbij horende dilemma’s vaak aan de orde.

Nu alles is zoals het is geworden
Wat zouden we graag in een rechtvaardige wereld leven. Iedereen heeft recht op een veilige werkplek. Als vertrouwenspersoon word je regelmatig geconfronteerd met de situatie dat er geen wereld is zonder pijn. Het is aan de melder en ook aan vertrouwenspersoon, om daar een eigen weg in te vinden.

Ik wil je graag helpen met het onderstaand gedicht:
Nu alles is zoals het is geworden
Nu alles is zoals het is
Komt het, hoewel, misschien.
Hoewel, tenslotte nog in orde.

Laten we tegelijk ook blijven geloven in de maakbaarheid van de wereld en ons vooruitgangsoptimisme behouden, om steen voor steen te bouwen aan een betere wereld.

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Van Oss & Partners B.V.
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

Getuigen als vertrouwenspersoon
‘Ik wil jou als getuige!’

Ik beloofde jullie het vervolg op de column van de vorige maand: FF koffie doen.

Directeur HR ontbiedt vertrouwenspersoon Jan op zijn kamer en valt meteen met de deur in huis: “De advocaat van jouw melder Mae, die wij een ontslagbrief hebben gestuurd, dreigt jou als getuige op te roepen bij de rechter. Wat ga jij verklaren over het viergesprek waarbij jij als vertrouwenspersoon ter ondersteuning aanwezig was?”

Overval
Jan voelt zich overvallen door zowel de vraag als de situatie en vertelt daarover aan mij:
“Ik ben verbaasd, ik als getuige? Dat kan niet serieus zijn, ik heb mijn vertrouwelijkheid toegezegd dus ik ga niets zeggen, maar dat kan niet volgens de HR-manager (HRM). Ik zal moeten spreken want ik ben getuige en ‘oh ja’ of ik besef dat Mae mij in deze positie heeft gedwongen. De HRM klinkt gespannen en stipt aan dat als ik zou zeggen dat het verslag van het gesprek niet klopt, ik zijn integriteit in twijfel trek. Tussen de regels door begrijp ik wel dat het over veel geld gaat. Maar het gaat vooral om mij, zegt de HRM, ik moet beschermd worden, dus of ik nu tegen hem kan zeggen wat ik zou zeggen als getuige, en hoe ik mij ga uitspreken over het gespreksverslag. Poehpoeh, zoveel druk daar krijg ik het warm van, maar ik kan niets zeggen ... De HRM vraagt vervolgens: Of ik begrijp dat Mae zegt dat ik het met haar eens ben? ‘Ja, dat begrijp ik wel’ En of ik het verslag heb gelezen? ‘Ja, ik heb het gelezen’ Oh, ik ga al te ver merk ik…”

Intern verschoningsrecht
Jan hoeft aan de HR-manager inderdaad geen verantwoording af te leggen over wat met melder is besproken of over zijn kijk op het viergesprek of het verslag ervan. Hij was daar in de rol van vertrouwenspersoon en aan hem komt het intern verschoningsrecht toe, mits dit in het beleid van de organisatie is vastgelegd. Zelfs wanneer de advocaat van de organisatie Jan onder druk zet, blijft het intern verschoningsrecht van toepassing.

Getuigen?
Jan vertelt: Ik heb Mae nog gesproken, ze vond het erg moeilijk dat ik niets voor haar kon betekenen als getuige: “Zoveel onrecht en jij bent de enige die erbij was” Dat raakt ook aan mijn rechtvaardigheidsgevoel….”
Moet je als vertrouwenspersoon getuigen bij de rechter?
Past de rol van getuige bij (de vertrouwelijkheid van) je rol van vertrouwenspersoon?
Het is uiteindelijk aan de rechter om te beoordelen of jij in je rol als vertrouwenspersoon wel of niet moet getuigen. Je hebt immers geen extern verschoningsrecht. Je verschoningsrecht is niet zoals bij artsen en advocaten bij wet geregeld. Je kan opgeroepen worden door de rechter als getuige maar je kan dan uitleggen wat de rol van vertrouwenspersoon inhoudt en dat je daarom niets kan zeggen. Ook al heb je wettelijk geen verschoningsrecht, veel rechters respecteren het wanneer je een beroep doet op de vertrouwelijkheid van je functie, maar sommigen zullen zeggen dat je toch moet spreken.

De organisatie kan ook aan de advocaat van Mae laten weten dat de vertrouwenspersoon niet gaat getuigen. Dat het hier een interne vertrouwenspersoon betreft die verschoningsrecht heeft en dat de organisatie dat respecteert en steunt. Doorgaans heeft getuigen ook niet zoveel zin. Als vertrouwenspersoon heb jij geen eigen verhaal, je kent alleen het verhaal dat de melder je heeft verteld.

Wel getuigen?
Kun je in je rol van vertrouwenspersoon ook bijdragen aan de waarheidsvinding door juist wel te getuigen?
Uiteraard kan dat  en daarmee draag je bij aan de waarheidsvinding en de bewijslast. Doe je dat niet, dan is er het woord van de melder tegen het woord van zowel leidinggevende als HRM. Dat komt de positie van de melder waarschijnlijk niet ten goede. De vertrouwenspersoon heeft de feiten niet van horen zeggen van de melder, maar was zelf getuige van het viergesprek. Een getuigenverklaring is met name van meerwaarde als deze gebaseerd is op eigen waarneming van feiten. De vertrouwenspersoon leest belangrijke mededelingen die in het gesprek zijn gedaan niet terug in het gespreksverslag.

Onderscheid moet hier worden gemaakt tussen een getuigenis afleggen intern binnen de organisatie of extern ten overstaan van de rechter. In het laatste geval ontkom je er niet aan om de waarheid te vertellen (je legt de eed of gelofte af aan de rechter dat je niets dan de waarheid zult spreken).  Intern kun je je erop blijven beroepen dat je bij het viergesprek aanwezig was in je rol als vertrouwenspersoon en dat je geen getuigenis hoeft af te leggen. Dat geldt ook als de advocaat van de organisatie wil dat jij wel een getuigenis aflegt. Mocht de rechter je oproepen als getuige, dan wordt het een andere zaak, omdat je je niet kunt beroepen op een wettelijk verschoningsrecht. 

Niet getuigen:
Het mag duidelijk zijn dat de organisatie niet geamuseerd zal zijn wanneer jij als vertrouwenspersoon een getuigenis aflegt die tegen de belangen van de organisatie indruist. Een risico daarbij is dat de organisatie je dit niet in dank afneemt en je gaat straffen. Het is natuurlijk wel de vraag of dit laatste juridisch kan standhouden, als je ten overstaan van de rechter de waarheid hebt gesproken.

Met enige regelmaat  hoor ik van zowel interne als externe vertrouwenspersonen dat zij door de organisatie uit de rol van vertrouwenspersoon worden gezet omdat hun handelen in de rol van vertrouwenspersoon de organisatie niet bevalt. De interne vertrouwenspersoon moet soms ook vrezen voor effecten in de hoofdfunctie. Ook als is in het interne beleid bescherming vastgelegd dan nog ben je uiterst kwetsbaar.

Een andere reden om te proberen niet te hoeven te getuigen is dat je wellicht dan ook dingen moet verklaren die je zijn toevertrouwd door de melder, die je liever niet vertelt omdat ze de belangen van de  melder schaden. Je kan echter niet selectief zijn in je verklaring. In beginsel kan alles wat je is toevertrouwd aan de orde komen en wordt van jou verwacht de vragen naar waarheid te beantwoorden.

Heldin
Moet je als vertrouwenspersoon zwijgen wanneer je positie en functie in de organisatie op spel komt te staan?
Ik las in mijn vakantie Yvonne Keuls Zoals ik jou ken, ken jij mij. Zij schetst in haar boek hoe zij kindermisbruik bij justitie aan de kaak stelde. Het werd haar sterk ontraden. Het zou haar beschadigen. Ze zou op alle fronten worden tegenwerkt. Een bevriende rechter die van het kindermisbruik afwist stuurde haar een brief, waarin haar verhaal werd bevestigd. Zij mocht de brief echter van zijn echtgenote Hella Haasse niet publiceren. Zij was te bang. Het was voor Yvonne een dilemma en een bizar en eenzaam proces. Zij was een heldin en nam alle gevolgen op de koop toe.
Er is soms veel moed voor nodig om de waarheid aan het licht te brengen.

Is het aan de vertrouwenspersoon om een heldenrol op zich te nemen?
Dit vormt een moreel dilemma omdat er met die ene getuigenis veel op het spel staat. Als externe vertrouwenspersoon zet je die ene klant op het spel, als interne vertrouwenspersoon riskeer je wellicht je loopbaan.

Getuigen bij de klachtencommissie
De afgelopen tijd bereikte mij tweemaal de vraag of je als vertrouwenspersoon kunt getuigen bij de klachtencommissie.  Hier gelden twee uitgangspunten. Allereerst heb je als vertrouwenspersoon bij de klachtencommissie een intern verschoningsrecht, mits dat is vastgelegd in het beleid van de organisatie. Daarnaast geldt ook hier: je bent als vertrouwenspersoon en melder als het ware één. Je hebt als vertrouwenspersoon jouw informatie gehoord van de melder. Je hebt dus doorgaans geen eigen informatie als vertrouwenspersoon om over te getuigen. Het is immers de melder die jou de informatie heeft verschaft.
Getuigen heeft alleen nut bij een eigen waarneming van feiten buiten de melder om, zo niet dan is een getuigenis afleggen weinig zinvol.
In de casus FF koffie doen was de vertrouwenspersoon aanwezig bij het viergesprek. De vertrouwenspersoon heeft hier een eigen waarneming. De vertrouwenspersoon leest in gespreksverslag maar ten dele de door hem waargenomen feiten terug, essentiële mededelingen ontbreken.

In dit geval heb je als vertrouwenspersoon daarom duidelijk een meerwaarde als getuige. Overweeg echter eerst zelf of je in je rol van vertrouwenspersoon wil getuigen. Hoe weegt dit op tegen de risico’s die je loopt wat betreft je eigen veiligheid en positie in de organisatie. 
Wanneer jij komt tot een ‘ja’, dan kun je de optie om te getuigen bespreken met de melder/klager. Je brengt de mogelijke voordelen en mogelijke risico’s samen in kaart en dan is het aan de klager om daarover een eigen besluit te nemen.

Naast de melder staan
Je basisrol is en blijft naast de melder staan. Dat brengt mij bij het laatste wat ik jullie nog mee wil geven: ook al heeft de melder een jurist en is het een juridisch traject geworden, dan nog kun jij als vertrouwenspersoon naast de melder blijven staan. FF koffie doen! Ruimte voor verhaal en emotie, veiligheid en ondersteuning zijn hier vaak meer dan ooit nodig. Een vertrouwenspersoon vervult immers een geheel andere rol dan een advocaat.

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

FF koffie doen

Vertrouwenspersoon Jan vertelt: “Mae meldt zich bij mij. Ze is doorverwezen door onze bedrijfsarts. ‘Wat haar nou toch overkomen is, ze durft het bijna niet te vertellen, ze is er kapot van.’ In haar agenda was een afspraak met haar manager gepland ‘Ff koffie doen’ stond er. Bij binnenkomst groet Mae verrast de HRM-adviseur: ‘Hé Maarten jij ook hier?’ Haar manager gaat achter zijn laptop zitten en begint vanaf het scherm voor te lezen. Hij vertelt dat de sfeer op de afdeling al lange tijd  niet goed is, dat ze dit al eerder met elkaar als team hebben besproken. Dat het nu afgelopen moet zijn. Dat hij vindt dat zij daar een belangrijke rol in speelt. Er zijn klachten over haar van medewerkers, over haar gedrag, die medewerkers durven dit niet tegen haar te zeggen. Ze maakt sarcastische opmerkingen. Zij heeft naar hem toe laatst een opmerking gemaakt over zijn schorre stem, die kon echt niet. Als Mae wil reageren heft hij zijn hand op. ‘Nee ik wil hierover niet met jou in discussie…ik wil dat je hierover nadenkt en dan komen we er later op terug. Ik stel je vrij van werk voor nu. Ik wil dat je er met niemand over praat en ik wil zeker niet merken dat je bij andere collega’s verhaal gaat halen.”

Mae stort in
Mae loopt verbijsterd de deur uit. Thuis stort ze in. Ze kan het niet geloven, ze kan alleen maar huilen. Mae heeft astma, waarvoor ze medicijnen slikt. Ze krijgt een aanval. Ze gaat naar de huisarts. De huisarts raadt haar aan zich ziek te melden. Dat doet ze. Mae ontvangt een verslag van het gesprek met de manager. Ze wordt er beroerd van, wat een lelijke dingen staan daarin. Zo is zij helemaal niet, waarom gebeurt dit, ze kan het niet bevatten.

Mae werkt 32 uur, “daardoor maak ik veel mee van wat er op de afdeling gebeurt. De medewerkers nemen mij snel in vertrouwen, willen hun verhaal bij me kwijt, ja ook roddels, maar het blijft altijd bij mij. Als ze mijn hulp nodig hebben ben ik er voor ze, voor allemáál. Ik ben degene die de verjaardagen bijhoudt, een bloemetje haalt als iemand een succes heeft behaald, een kaartje regelt als iemand ziek is. Deze zomer toen het zo heet was, nodigde ik iedereen uit om bij mij in de tuin te komen lunchen, vind ik leuk”. Ze begrijpt het niet, haar werk is haar alles.

De manager is een interim. Hij zegt over zichzelf dat hij een ‘botte lul’ is.

Mae wil graag in gesprek met haar leidinggevende en zij vraagt aan de vertrouwenspersoon “Wat moet ik nou doen?” De tranen stromen over haar wangen.

Melder wil herstel veilige werkplek
Jan vraag Mae wat ze in het gesprek met de manager wil bereiken. Mae wil weer aan het werk, zo snel mogelijk en dit alles achter zich laten. Als ze misschien wat scherp is geweest naar anderen wil ze daar best haar excuus voor aanbieden. Ze wil graag een goede oplossing en wil de ruimte wil om haar kant van het verhaal te doen.

Er is een slechte sfeer op de afdeling, tien leidinggevenden hebben ze de afgelopen vijf jaar  gehad en iedere keer waaide er een ander wind. Mae begint te vertellen over alle ruzies, onderlinge spanningen, onbeantwoorde liefdes, roddels, mensen die gingen en weer kwamen, psychische problemen, samenwerkingsproblemen, intriges, het lijkt wel een soap. “Kijk” eindigt Mae “en hier gaat het nou over. Dit is wat wij allemaal met elkaar hebben meegemaakt. Het team is ontspoord en dat zou nu allemaal mijn schuld zijn?”

Jan gaat met Mae mee ter ondersteuning naar het gesprek met leidinggevende en HR. Dit keer mag Mae wel haar verhaal doen. Mae is uit op herstel van de werkrelatie. Zij biedt haar excuses aan over de opmerking van de schorre stem en zegt dat zij dit niet zo bedoeld had. Ze vraagt of de manager aan haar collega’s wil doorgeven dat het haar spijt als zij mensen gekwetst heeft, dat zij zich er niet bewust van is geweest en zich in alle opzichten niet meer met hun zal ‘bemoeien’. Ze kijkt er niemand op aan dat dit op deze manier is gegaan en wil zo snel mogelijke weer aan het werk.

De manager moet er over nadenken. Hij komt er nog op terug.

Ontslag
Een week later krijgt Jan een SMS van Mae. Ze heeft een ontslagbrief gekregen.
Zij is verbijsterd. “Het is gebeurd, het is voorbij”. De brief is per post gekomen, er staat ook een financiële regeling in. Het is woensdag en zij moet uiterlijk vrijdag reageren of anders vervalt de regeling die er in genoemd staat.

Op mijn advies belt vertrouwenspersoon Jan met onze juridisch adviseur. Jan krijgt van hem het advies: “dit ontslag moet je niet accepteren! Het is wel goed om te reageren maar dan moet je alleen zeggen dat je het niet eens bent met het ontslag en het verslag en dat dit niet allemaal zomaar kan. Daarbij is het belangrijk om meteen een jurist in te schakelen.” Jan belt en mailt dit naar Mae.

“Vertrouwenspersoon is dit jouw rol?”
Tegelijkertijd wordt Jan gebeld door de HR-manager. Hij vroeg of het wel bij een vertrouwenspersoon hoort om bij een functioneringsgesprek te zijn?
Tja, vertrouwenspersonen; hoe reageer je dan? Uiteraard hoort het niet bij je rol als vertrouwenspersoon om bij een functioneringsgesprek aanwezig te zijn. Edoch ‘FF koffie doen’  wekt geheel niet de indruk dat het hier gaat om een functioneringsgesprek.

De vertrouwenspersoon is door Mae bij het gesprek gevraagd vanwege het feit dat ze klem zit, ongewenste bejegening ervaart en omdat de manager haar beschuldigde van ongewenste omgangsvormen. Als vertrouwenspersoon geef je ook vooraf en bij de start van het gesprek aan in welke hoedanigheid jij als vertrouwenspersoon aanwezig bent als je mee gaat ter ondersteuning. Dat heeft de vertrouwenspersoon gedaan. Het is aan leidinggevende of de HRM hierop te reageren als zij vinden dat het hier gaat om een ander gesprek, waar de aanwezigheid van de vertrouwenspersoon niet op zijn plek is. Melder en vertrouwenspersoon gingen het gesprek aan met de insteek te komen tot herstel van de veilige werkrelatie. Naast dat Mae woorden geeft aan haar doel, haar intentie en de als zeer onveilig ervaren bejegening door haar leidinggevende, maakt zij ook ruimhartig excuses voor de volgens leidinggevende door anderen ervaren ongewenste omgangsvormen, waaronder ook haar opmerking over de schorre stem van de leidinggevende.

Noch melder noch vertrouwenspersoon horen dat dit gesprek de insteek heeft om Mae te gaan ontslaan. Als dat de insteek is, dan is het niet aan de vertrouwenspersoon om bij dit gesprek te zitten. Maar dan moeten de andere partijen ook helder zijn over het gesprek dat gevoerd gaat worden. Daarnaast is de kritiek die leidinggevende op Mae heeft geen vrijbrief om haar zo te bejegenen. Dat doet iets met haar gevoel van veiligheid.

Grijs gebied
Je zou kunnen stellen dat de vertrouwenspersoon zich op grijs gebied begeeft door een medewerker te ondersteunen die zelf door leidinggevende ongewenst gedrag richting collega’s ten laste wordt gelegd. Dat is in mijn ogen een dilemma dat je zeker moet wegen. Melder is totaal overstuur van de bejegening en de situatie. Hier lijken het ‘last veroorzaken’ en ‘last hebben’ van ongewenste omgangsvormen door elkaar heen te lopen. Deze melder had kunnen worden doorverwezen naar een begeleider-beschuldigde.  Het punt is dat dit in de meeste organisaties nog niet is georganiseerd. Er is niemand voorhanden voor de beschuldigde. De vertrouwenspersoon wordt met name met deze leemte geconfronteerd. Daarnaast geeft deze casus het idee dat leidinggevende en HRM hun rol niet goed kennen en invullen. In dit genadeloze krachtenveld is het wel uiterst waardevol dat Mae iemand naast zich heeft staan.

‘FF koffie doen’
Het lijkt mij een goed idee wanneer deze casus geheel is afgerond, om ‘FF een koffie te doen’ met de HRM en met leidinggevenden om meer helderheid te creëren over wie welke rol, taken en verantwoordelijkheden heeft in de organisatie en hoe je effectief kunt samenwerken om voor iedereen een veilige werkplek te creëren.

Een mooie vraag voor de agenda zou dan kunnen zijn: is het ontslag van een medewerker (Mae) de oplossing van het probleem? Het is ook van waarde om te kijken wat een ombudsfunctionaris hierin kan betekenen.

Onze training leiderschap en-ongewenste-omgangsvormen  biedt leidinggevenden de broodnodige handreikingen en geeft zicht op hun taken, verantwoordelijkheden en instrumenten. De vaardigheden voor opvang, wederhoor, aanspreken op vermeend gedrag, bemiddeling enzovoorts worden getraind. Deze training kan eventueel in combinatie met onze online training gewenst-gedrag.

Volgende column schrijf ik een vervolg op deze casus:
De advocaat van Mae wil vertrouwenspersoon Jan op roepen als getuige in de rechtszaak

Hartelijke groet,
Marcel van Oss

Directeur/ trainer
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

“Je had eerst bij mij moeten komen!”

“Waarom heb je mij overgeslagen? Waarom heb je meteen geëscaleerd? Besef je wel hoe bedreigend en kwetsbaar het is voor mij, wanneer ik als leidinggevende door mijn directeur wordt aangesproken omdat ik intimiderend gedrag zou vertonen en dat ik ook niet te horen krijg wie dat beweren? Ik had van jullie als vertrouwenspersonen toch echt iets anders verwacht. Dat de melders zich niet rechtstreeks tot mij durven wenden is één ding, maar dat jullie als vertrouwenspersonen ook de directe communicatie met mij uit de weg gaan vind ik een kwalijke zaak. Je had eerst bij mij moeten komen”. De vertrouwenspersoon die mij belt, citeert deze reactie van leidinggevende op haar handelen in een casus.

Ik schreef dit najaar de column Protocol-'buiten-de-kaders-van-je-rol-treden' wanneer je als vertrouwenspersoon meerdere melders hebt die last hebben van de zelfde persoon en er allen niets mee durven te doen. Het telefoongesprek met deze vertrouwenspersoon prikkelt mij tot het schrijven van een vervolg op dit thema.

Wat is er aan de hand?
In dit grote bedrijf krijgen vier vertrouwenspersonen bij intervisie het idee dat de geanonimiseerde ingebrachte meldingen die het intimiderend gedrag van een leidinggevende betreft toch wel veel overeenkomsten hebben. Het brengt hen er toe wat meer kaarten op tafel te leggen en dan blijkt het uiteindelijk steeds om dezelfde leidinggevende van HR te gaan. Omdat het totaal om 11 melders gaat, vinden de vertrouwenspersonen dat hier toch echt sprake is van een trend. De melders durven geen van allen een volgende stap te zetten. De vertrouwenspersonen vinden vanuit hun eigen gewetensweging, dat zij dit niet langer onbesproken kunnen laten, ondanks dat de melders er niets mee durven te doen. Zij besluiten de overstap te maken van hun opvangrol naar hun signalerende en adviserende rol en naar de directeur te gaan. Uiteraard gaan daar gesprekken met de eigen melder(s) aan vooraf omdat hier de vertrouwelijkheid -in enige mate- wordt doorbroken. De melders stemmen in met deze stap als hun naam maar niet bekend wordt.

Het verschil met de vorige column is dat de vertrouwenspersonen hier kiezen om naar het bevoegd gezag te gaan: de directeur. Zij kiezen er dus niet voor om naar de leidinggevende te stappen wiens gedrag als intimiderend wordt ervaren.

“Hebben wij dit wel goed gedaan?”
De vraag van de vertrouwenspersoon luidt nu: “hebben wij dit wel goed gedaan?”
Wellicht is dit ook een mooie vraag om over na te denken voordat je verder leest.

In mijn ogen hebben de vertrouwenspersonen hier de koninklijke weg bewandeld door niet rechtstreeks naar de van intimidatie beschuldigde leidinggevende te gaan, maar naar het bevoegd gezag. De vertrouwenspersonen stappen vanuit hun opvangrol in de signalerende, adviserende rol vanwege een zwaarwegende trend. Die rol hebben zij richting het bevoegd gezag en dat is in dit geval de directeur. De vertrouwenspersoenen hebben in basis geen signalerende, adviserende rol richting de leidinggevende die de last veroorzaakt. Ook al heeft deze man de functie van leidinggevende, in deze casus is de betreffende leidinggevende met name de veroorzaker van de last.

Een van de mogelijkheden van de directeur is  -nu zij op de hoogte is van deze trend- om de vermeende dader aan te spreken op vermeend gedrag. Uiteraard is dit lastig en precair. Het vergt enerzijds het creëren van veiligheid en hebben van begrip en compassie met de ‘vermeende dader’ en anderzijds een helder signaal vanuit de organisatie over wat verstaan wordt onder gewenste omgangsvormen en respectvolle omgang.  De geuite beschuldigingen ‘te dicht bovenop iemand gaan staan en de stem verheffen/ schreeuwen’ behoren daar niet toe. Dit gedrag is als ongewenst en intimiderend ervaren. De directeur mag compassie hebben dat iemand zich daar niet van bewust was of het zo niet heeft bedoeld. Tegelijk mag zij de leidinggevende ook om introspectie vragen op het eigen gedrag en de gevolgen daarvan. Nu bekend is wat de gevolgen zijn van het gedrag, mag van de leidinggevende gevraagd worden om daar rekening mee te houden. Sans rancune.

Sans rancune
Dit laatste is nog niet makkelijk. Als je (als leidinggevende) wordt aangesproken door je meerdere op ongewenste omgangsvormen, dan voel je je onveilig en belaagd. Temeer omdat je indirect wordt aangesproken en niet bekend is van wie dit verwijt komt. De neiging je te verdedigen is dan een primaire reflex. De overlevingsstrategie vechten komt snel bovendrijven. De boodschappers, in dit geval de vertrouwenspersonen, krijgen makkelijk de schuld. Zij werden door de betreffende leidinggevende ter verantwoording geroepen. Hoewel het een uitnodiging was tot een open gesprek, voelden de geciteerde uitspraken waar ik de column mee start toch echt ongemakkelijk voor de vertrouwenspersonen.

Het zou mooi zijn als er nog een andere (interne of nog liever externe) vertrouwenspersoon of deskundige beschikbaar is, om in deze de adviseur/ sparringpartner te zijn van de directeur.

Onderwerpen en aandachtspunten in de rol van sparringpartner zijn:

  • Het doel en de criteria van de directeur in deze casus
  • Het blootleggen van de valkuilen, de dilemma’s en het precaire van de situatie
  • Wat behelst aanspreken op vermeend gedrag?
  • Het is aan de directeur om uit te leggen hoe het beleid in elkaar steekt en dat de vertrouwenspersonen in deze de juist weg hebben bewandeld
  • De directeur heeft ook een regiefunctie en verantwoordelijkheid in het begeleiden en toezien op de introspectie van de leidinggevende op zijn gedrag en zijn gevoelens. Ook hij heeft recht op veiligheid en zorgvuldigheid naast helderheid.
  • De directeur is verantwoordelijk voor de ontstane ruis in de werkrelatie tussen de leidinggevende en de vier vertrouwenspersonen
  • De directeur is vanuit de Arbowet verantwoordelijk om Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) te voorkomen dan wel te beperken. Dat betekent onder andere implementatie van beleid, belang, ieders taken en verantwoordelijkheden en de mogelijkheden die de organisatie biedt
  • Naast aanspreken op vermeend gedrag zijn er meerdere keuzemogelijkheden vanuit de escalatieladder. Denk ook aan RI&E, medewerkers tevredenheidsonderzoek en  cultuuronderzoek
  • De directeur en de melders hebben niet met elkaar gesproken. Melders hebben dus niet duidelijk kunnen maken wat zij hebben ervaren en wat zij nodig hebben om te komen tot herstel. Soms kan het ervaren commitment van de directeur leiden tot een gesprek tussen de directeur en de melders. En soms zelfs daarna tot een gesprek tussen de directeur, de melders, de vertrouwenspersoon en de betreffende leidinggevende.
     

Het doel is om met ieder van de betrokkenen te komen tot herstel van de veilige werkplek. Vertrouwenspersonen, maar nog meer de  directeur en alle leidinggevenden, spelen hier in een cruciale rol. De betreffende leidinggevende lijkt nog niet helemaal begrepen te hebben hoe het beleid ongewenste omgangsvormen in elkaar steekt en hoe de hazen lopen. De directeur gelukkig wel. Op de directeur rust een schone taak in het bewustmaken van het belang hiervan binnen de organisatie. Omdat wij ons realiseren dat de directeur ook nog andere verantwoordelijkheden heeft, reiken wij onze online training aan als een van de mogelijkheden om het bewustzijn bij leidinggeven en medewerkers te bewerkstelligen.

In onze nieuwe online training Gewenst Gedrag leren leidinggevenden en medewerkers alles wat zij dienen te weten over gewenste omgangsvormen en integer handelen en daarnaast ook over het beleid en over vertrouwenspersonen en hun rol binnen organisaties. Onderdelen van deze column kunnen ook aan de orde komen in onze tweedaagse nascholing opbouwen-samenwerkingsrelatie-leidinggevenden-en-hen adviseren

Eerlijk gezegd denk ik zelf ook weleens richting leidinggevenden die niet adequaat acteren in een casus van ongewenste omgangsvormen of integriteit: “Je had eerst bij mij moeten komen!”

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer

Van Oss & Partners www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

Volg ook het laatste nieuws: LinkedIn

Zoek een extern vertrouwenspersoon

Wilt u maandelijks onze nieuwsbrief ontvangen?
Meld u dan hieronder aan.

* verplicht

LVV Tweets

  1. @LVV Psychisch belastend werk kan leiden tot gezondheidsklachten, verzuim, voortijdige beëindiging van de beroepsloopbaa… https://t.co/UKoPs9z50H
  2. @LVV Voorzitter van de LVV, @MargrietMaris, werd vanochtend in de radio-uitzending 'Werkverkenners' van @BNR geïnterview… https://t.co/BaHIOnUTkD
  3. @LVV 'Applaus voor onze helden van de zorg’ https://t.co/7QSToeqtxm