1. Home
  2. Bibliotheek
  3. Opiniestukken nieuwsbrief
Volg ook het laatste nieuws: LinkedIn

Iedere maand wordt een opiniestuk geplaatst in de nieuwsbrief van de LVV. Ieder opiniestuk wordt geschreven op eigen titel.
U kunt ze hier teruglezen. Hebt u een vraag aan de auteur? Stel deze dan door een mail te sturen aan het secretariaat.


Inhoudsopgave Opiniestukken

Juni 2019 - Wat doet dit bericht met jou?
Juni 2019 - "Moeten we een verslag maken van het gesprek?"
April 2019 - Ik wil je graag helpen
Maart 2019 - Getuigen als vertrouwenspersoon
Februari 2019 - FF koffie doen
Januari 2019 - Je had eerst bij mij moeten komen

 

Wat doet dit bericht met jou?

“Wat doet dit bericht met jou? Jon heeft jou nu tweemaal verteld dat hij vanwege deze werksituatie anderhalf uur op een viaduct heeft gestaan omdat hij een einde aan zijn leven wilde maken. Wat doet dit bericht met jou? Hoor je wat voor Jon de impact is van deze pestsituatie op het werk?”
Deze stevige interventie doet Liek in haar rol als vertrouwenspersoon omdat de leidinggevende maar blijft herhalen dat hij - en de organisatie - in deze situatie wèl goed hebben gehandeld. Wat zijn medewerker Jon vertelt, lijkt geheel langs hem af te glijden. Hij blijft vasthoudend en volhardend zijn eigen handelen uitleggen en verdedigen.

Kan dat nou eigenlijk wel zo’n stevige interventie door de vertrouwenspersoon richting de leidinggevende? Als vertrouwenspersoon is Liek door de melder gevraagd om mee te gaan ter ondersteuning. Zij is dan in de basis vooral fysiek aanwezig om Jon als melder zelf zijn verhaal te laten doen.

Ik geef als trainer altijd het volgende voorbeeld van een interventie , die ik op het scherpst van de snede vind. De vertrouwenspersoon die ‘meegaat ter ondersteuning’
richt zich dan tot de melder en niet tot de leidinggevende die de last veroorzaakt: “Ik zie dat het hoog oploopt tussen jullie. Klopt dat? Wat heb jij op dit moment in dit gesprek nodig?” Dat is overduidelijk niet wat Liek als vertrouwenspersoon hier doet. Zij doet een directe interventie richting de leidinggevende door wie melder zich mede gepest voelt. De vertrouwenspersoon gaat hier een stap verder in haar reguliere rol als ondersteuner. Het is naar mijn mening heel voorstelbaar dat je dit doet wanneer je als vertrouwenspersoon voor je ogen ziet gebeuren dat de melder zich niet gehoord en niet gezien voelt.

Het risico is dat je zelf in gesprek raakt met de lastveroorzaker en dat je daarmee de regie overneemt van de melder. Ook daar hoor ik als trainer wel eens voorbeelden van. Als dat erin resulteert dat het gesprek uiteindelijk niet het gewenste resultaat heeft, dan kan dat jou als vertrouwenspersoon door de melder worden nagedragen. Ben je ook bewust van je eigen emotie. Deze kan een valkuil zijn. Wanneer je interventie voortkomt uit dat jij je ergert aan de leidinggevende, zal dit snel doorklinken. De kans is groot dat jouw emotie ook een effect teweeg brengt bij de leidinggevende. Bovendien kan de leidinggevende je verwijten dat je buiten de kaders van je rol treedt als je hier te ver in doorslaat.

Hier was het effect van de interventie dat de leidinggevende verwoordde dat het hem erg aangreep dat Jon het gevoel had door hem, en anderen, gepest te worden en daardoor dacht aan zelfdoding. Vervolgens verliep het gesprek op een geheel ander niveau en ontstond er wederzijds ruimte en begrip voor de ander. De melder voelde zich gehoord en gezien en hij was weer in staat de regie te nemen en zijn verhaal te vertellen en daarnaast ook naar het verhaal van de leidinggevende te luisteren. De vertrouwenspersoon kon weer terug in haar rol van ondersteunend aanwezig zijn.

Wellicht treedt de vertrouwenspersoon hier een moment buiten haar kaders maar het is tegelijk een schoolvoorbeeld van een authentieke, krachtige en adequate interventie recht uit het hart.
Wat doet dit bericht met jou? Ik hoor het graag wanneer je hierop wilt reageren.

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer Van Oss & Partners
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

“Moeten we een verslag maken van het gesprek?”
“Moeten we een verslag maken van het gesprek?” is de vraag die leidinggevende in de deuropening stelt  aan Pia in haar rol als vertrouwenspersoon.

“Dat lijkt me niet handig” is de spontane reactie van Pia. Maar is dat zo? Pia twijfelt nu en belt mij. 

Wat is de situatie? 
Het handelt hier om een klassieker. Een wat oudere mannelijke collega die spontaan van aard is en wel oog heeft voor het vrouwelijk schoon en dat niet onder stoelen of banken steekt. Hij heeft ook veel gevoel voor humor vindt hijzelf, en ja, hij is nog al aanhalerig, ‘maar daar bedoelt hij niets verkeerds mee’. De jonge dame die nu enkele maanden in dienst is, is daar minder van gecharmeerd, sterker nog zij voelt zich onveilig. Bij de introductie is zij gewezen op de aanwezigheid van de vertrouwenspersoon in een voorlichting voor nieuwe medewerkers. Het verlaagde voor haar de drempel om naar de vertrouwenspersoon te stappen.
 
De melder besluit na haar verhaal en emoties en nadat zij van Pia  alle keuzemogelijkheden heeft gehoord en alle voors en tegens heeft gewogen om met haar vertrouwenspersoon Pia naar de leidinggevende te stappen. Leidinggevende had meteen HR bij dit gesprek gevraagd omdat hij zich wat onzeker voelde op dit terrein.
Na dit viergesprek heeft er een gesprek van leidinggevende en HR met de lastveroorzaker plaats gevonden. Deze gaf aan het allemaal niet zo te hebben bedoeld. Dit hoort de melder weer terug van leidinggevende in het daaropvolgende gesprek, wederom in het bijzijn van Pia en HR. Mede op aandringen van leidinggevende is de volgende stap een gesprek van de leidinggevende en HR met melder en de vermeende veroorzaker. Melder moet echt even over de streep worden getrokken door leidinggevende voor dit gesprek. Zij heeft er weinig vertrouwen in omdat de veroorzaker haar straal negeerde nadat hij zijn gesprek had gehad met de leidinggevende en HR. Hij nam het haar blijkbaar kwalijk en dat moest ze nu voelen. 
 
Hier ligt nog een aandachtpunt voor de vertrouwenspersoon om in deze naast de melder te blijven staan. Dat kan voor de vertrouwenspersoon lastiger worden wanneer je als vertrouwenspersoon zelf ook hecht aan het door de leidinggevende voorgestelde gesprek met de lastveroorzaker.
Leidinggevende is er van overtuigd dat betreffende man geen  kwaad in zin had en dat het echt niet zo bedoeld was.

Rol-bewustzijn leidinggevende:
Leidinggevende lijkt -hoe welwillend ook- zijn rol in deze niet helemaal te pakken te hebben. Bijvoorbeeld zijn rol bij wederhoor. Het onder de aandacht brengen van verantwoordelijkheid nemen door de lastveroorzaker ook wanneer het niet zijn bedoeling was, enzovoorts. Dat is enerzijds te ondervangen door de adviserende rol van de vertrouwenspersoon en anderzijds door leidinggevenden middels  training leiderschap-ongewenste-omgangsvormen  goed toe te rusten voor hun taken. Zij worden in deze training wegwijs gemaakt over de diversiteit aan instrumenten die kan worden ingezet en de daarbij behorende vaardigheden. De praktijk leert ons dat dit geen overbodige luxe is. Als vertrouwenspersoon krijg je de neiging in dat gat te springen en leidinggevende te helpen en te adviseren. Maar Pia zit hier als vertrouwenspersoon in haar opvangrol.
 
Pia geeft in het telefoongesprek met mij  aan dat ze eigenlijk spijt heeft van haar spontane antwoord dat een verslag maken niet nodig is. Waarom is mijn vraag?
Als reden voert Pia aan dat zij niet alle vertrouwen heeft in een goede afloop.
Na mijn doorvragen blijkt een belangrijke reden te liggen in het negeren van de melder nadat de veroorzaker is aangesproken door zijn leidinggevende. Dat maakt de situatie voor de melder alleen maar erger.

Keuze
Het maken van een verslag van het gesprek is een van de keuzemogelijkheden die een leidinggevende heeft in het hele scala aan keuzes. Elke keuze heeft voordelen en ook nadelen. Het is zinvol als de leidinggevende deze goed afweegt in samenhang met zijn criteria in deze specifieke situatie. Is bijvoorbeeld het doel herstel van de veilige werkplek, het maken van concrete afspraken om op terug te vallen, dossieropbouw of een voorbeeld stellen?
Het maken van een verslag, maakt het meteen formeler. Dat heeft voor- en nadelen. Wanneer je verslag laat leggen is een voordeel dat de afspraken zwart op wit op papier staan. Dat maakt de afspraken veel steviger: partijen kunnen minder makkelijk onder deze afspraken uit en het vastleggen geeft voor alle partijen houvast.
 
Maar als er welgemeend verantwoordelijkheid kan worden genomen door de lastveroorzaker voor gedrag wat niet zo is bedoeld, maar wel zo is ervaren, werkt dat vaak beter in het kader van herstel de veilige werkrelatie. Het vastleggen van het gesprek en de gemaakte afspraken kan als formeel en beladen worden ervaren en daardoor natuurlijk herstel bemoeilijken. Soms is de stok achter de deur van een gespreksverslag nodig. Een andere keer is het wijs om als leidinggevende nog een stapje verder te gaan en een overeenkomst op te stellen en tevens aan dossiervorming te doen. Een overeenkomst kan worden opgesteld door de leidinggevende  en worden ondertekend door lastveroorzaker, melder en eventueel door leidinggevende. Deze geldt dus voor de partijen die de overeenkomst hebben ondertekend.
 
Het afspreken van gedragsregels kan in alle drie de varianten van waarde zijn.
 
Denk daarbij aan concrete afspraken als:
Piet raakt Marie niet meer aan
Het mailverkeer tussen Piet en Marie beperkt zich tot informatie-uitwisseling over de werkuitvoering
Piet en Marie bespreken werkaangelegenheden uitsluitend in aanwezigheid van collega’s
Piet zal in het bedrijfsrestaurant niet plaats nemen aan een tafel waaraan Marie zich bevindt 

Leidinggevende monitort
Bovenal is het van belang dat leidinggevende de situatie monitort, het volgt en er bovenop blijft zitten als dat nodig mocht zijn. De leidinggevende moet er op toezien dat de gemaakte afspraken worden nagekomen. De melder mag geen nadelige gevolgen ondervinden van het feit dat zij de ongewenste omgangsvormen ter sprake heeft gebracht. Dit alles los van of er wel of niet verslag wordt gemaakt van het gesprek en de daarin overeengekomen afspraken. Het negeren van de melder behoort nadrukkelijk tot zaken die schreeuwen om bijsturing door de leidinggevende
Wie adviseert de leidinggevende hierover? Niet de vertrouwenspersoon die in de opvangrol zit.

Sparringpartner?
De vertrouwenspersoon kan hierin een mooie sparringpartner zijn vanuit de adviserende rol. Die rol is echter niet voor Pia weggelegd, zij zit immers al in de opvangrol in deze casus. Voor de adviserende rol kan zij doorverwijzen naar een collega vertrouwenspersoon of een andere deskundige op dit terrein. Zelfs bij het beantwoorden van de vraag van leidinggevende of er wel of niet een gespreksverslag moet worden gemaakt, schiet de vertrouwenspersoon al in de adviserende rol. Het gebeurt je vaak voordat je er erg in hebt. Dit is wel een erg theoretische benadering en niet erg pragmatisch en praktisch. Leidinggevende kan voor die bijna minuut niet even een collega vertrouwenspersoon vragen of dat zo’n gespreksverslag gemaakt moet worden ja of nee. Maar omdat de vraag niet met een simpel ja of nee is te beantwoorden en de melder daar ook eigen wensen en belangen in kan hebben, begeef je je al snel buiten de kaders van je rol en op glad ijs
Voor mij was de waarde van dit telefoongesprek met deze vertrouwenspersoon een goede reden om hiervan ‘een verslag’ te maken voor jullie allen. 
 
Marcel van Oss
Van Oss & Partners 
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

Ik wil je graag helpen

Ik betrap mezelf er nog menigmaal op:
Iemand vertelt mij zijn probleem en de oplossingen gieren door mijn hoofd. Ik kan al haast niet meer wachten mijn ‘geniale adviezen’ te geven. Ook echt goed luisteren valt me al lastiger, omdat ik sta te trappelen een oplossing aan te reiken. Ik moet mijn tong afbijten en de oplossing inslikken maar dat lukt me niet altijd. Toch is dàt hetgeen ik de vertrouwenspersoon terugkerend voorhoud: de valkuil van graag willen helpen. Wat maakt dat ' willen oplossen' zo hardnekkig in velen van ons aanwezig is?
We willen niet lijden. We willen niet dat anderen lijden.
Maar als er één zekerheid is in het leven, dan is het: er is lijden.

Komt goed
Hoe gaan we als mens en als vertrouwenspersoon om met lijden.
Ik heb de reflex om aan te geven dat het goed gaat komen. We gaan samen kijken naar een oplossing.... maar het komt lang niet altijd goed en er is lang niet altijd een oplossing. Het draait vaak om hoe de melder zich gaat verhouden tot de kwestie, de kwetsing, de pijn, het onrecht en de onveilige werkplek.
Empoweren, mensen in hun kracht zetten, ze assertief en zelfredzaam maken, dat is allemaal prachtig. Het zijn zeker zaken waar je als vertrouwenspersoon aan kan bijdragen door naast de melder te gaan staan. Maar de melder hoeft niet per se in een onveilige werksituatie klem te zitten omdat hij niet assertief, krachtig en zelfredzaam was. Dat kan ook allerlei heel andere oorzaken hebben. De werksituatie is maar ten dele maakbaar door de melder.
Het helpt niet om te zeggen dat het goed gaat komen, dat de melder stappen moet zetten, ook al zou je dat als vertrouwenspersoon graag willen. Soms heb je als vertrouwenspersoon zelf de geruststelling nodig dat ook in de organisatie waar jij werkt iedereen recht heeft op een veilige werkplek. Je gaat daarmee voorbij aan de klemsituatie van de melder. Geef erkenning aan de angst en de onveiligheid. Er is pijn. Geef aan dat je als vertrouwenspersoon naast hem staat en hem begeleidt tijdens het hele proces. Het is voor veel melders al goud waard, als in dat kwetsbare, weerbarstige proces er iemand naast hen staat. Het komt niet altijd goed.

Weggaan
In die context horen ‘weggaan uit de organisatie’ of ‘overplaatsing’ ook bij de keuzemogelijkheden vanuit de escalatieladder, die je met de melder bespreekt. ‘Weggaan’ voelt vaak als onrechtvaardig, zowel voor de melder als voor de vertrouwenspersoon, maar blijkt soms voor de melder uiteindelijk de beste keuze uit het pallet van mogelijkheden. ‘Niets doen’ is ook een van de reële keuzemogelijkheden van de melder. Het is een keuzemogelijkheid voor de melder, die een vertrouwenspersoon ter sprake dient te brengen. Voor de melder is dit soms de beste keuze. Tegelijk is het begrijpelijk dat menig vertrouwenspersoon er niet erg blij van wordt. Het betekent immers dat er een grote kans is dat het ongewenst gedrag zich opnieuw en ook bij anderen zal gaan voordoen.
In onze opfris-en-verdiepingscursus komen de daarbij horende dilemma’s vaak aan de orde.

Nu alles is zoals het is geworden
Wat zouden we graag in een rechtvaardige wereld leven. Iedereen heeft recht op een veilige werkplek. Als vertrouwenspersoon word je regelmatig geconfronteerd met de situatie dat er geen wereld is zonder pijn. Het is aan de melder en ook aan vertrouwenspersoon, om daar een eigen weg in te vinden.

Ik wil je graag helpen met het onderstaand gedicht:
Nu alles is zoals het is geworden
Nu alles is zoals het is
Komt het, hoewel, misschien.
Hoewel, tenslotte nog in orde.

Laten we tegelijk ook blijven geloven in de maakbaarheid van de wereld en ons vooruitgangsoptimisme behouden, om steen voor steen te bouwen aan een betere wereld.

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Van Oss & Partners B.V.
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

Getuigen als vertrouwenspersoon
‘Ik wil jou als getuige!’

Ik beloofde jullie het vervolg op de column van de vorige maand: FF koffie doen.

Directeur HR ontbiedt vertrouwenspersoon Jan op zijn kamer en valt meteen met de deur in huis: “De advocaat van jouw melder Mae, die wij een ontslagbrief hebben gestuurd, dreigt jou als getuige op te roepen bij de rechter. Wat ga jij verklaren over het viergesprek waarbij jij als vertrouwenspersoon ter ondersteuning aanwezig was?”

Overval
Jan voelt zich overvallen door zowel de vraag als de situatie en vertelt daarover aan mij:
“Ik ben verbaasd, ik als getuige? Dat kan niet serieus zijn, ik heb mijn vertrouwelijkheid toegezegd dus ik ga niets zeggen, maar dat kan niet volgens de HR-manager (HRM). Ik zal moeten spreken want ik ben getuige en ‘oh ja’ of ik besef dat Mae mij in deze positie heeft gedwongen. De HRM klinkt gespannen en stipt aan dat als ik zou zeggen dat het verslag van het gesprek niet klopt, ik zijn integriteit in twijfel trek. Tussen de regels door begrijp ik wel dat het over veel geld gaat. Maar het gaat vooral om mij, zegt de HRM, ik moet beschermd worden, dus of ik nu tegen hem kan zeggen wat ik zou zeggen als getuige, en hoe ik mij ga uitspreken over het gespreksverslag. Poehpoeh, zoveel druk daar krijg ik het warm van, maar ik kan niets zeggen ... De HRM vraagt vervolgens: Of ik begrijp dat Mae zegt dat ik het met haar eens ben? ‘Ja, dat begrijp ik wel’ En of ik het verslag heb gelezen? ‘Ja, ik heb het gelezen’ Oh, ik ga al te ver merk ik…”

Intern verschoningsrecht
Jan hoeft aan de HR-manager inderdaad geen verantwoording af te leggen over wat met melder is besproken of over zijn kijk op het viergesprek of het verslag ervan. Hij was daar in de rol van vertrouwenspersoon en aan hem komt het intern verschoningsrecht toe, mits dit in het beleid van de organisatie is vastgelegd. Zelfs wanneer de advocaat van de organisatie Jan onder druk zet, blijft het intern verschoningsrecht van toepassing.

Getuigen?
Jan vertelt: Ik heb Mae nog gesproken, ze vond het erg moeilijk dat ik niets voor haar kon betekenen als getuige: “Zoveel onrecht en jij bent de enige die erbij was” Dat raakt ook aan mijn rechtvaardigheidsgevoel….”
Moet je als vertrouwenspersoon getuigen bij de rechter?
Past de rol van getuige bij (de vertrouwelijkheid van) je rol van vertrouwenspersoon?
Het is uiteindelijk aan de rechter om te beoordelen of jij in je rol als vertrouwenspersoon wel of niet moet getuigen. Je hebt immers geen extern verschoningsrecht. Je verschoningsrecht is niet zoals bij artsen en advocaten bij wet geregeld. Je kan opgeroepen worden door de rechter als getuige maar je kan dan uitleggen wat de rol van vertrouwenspersoon inhoudt en dat je daarom niets kan zeggen. Ook al heb je wettelijk geen verschoningsrecht, veel rechters respecteren het wanneer je een beroep doet op de vertrouwelijkheid van je functie, maar sommigen zullen zeggen dat je toch moet spreken.

De organisatie kan ook aan de advocaat van Mae laten weten dat de vertrouwenspersoon niet gaat getuigen. Dat het hier een interne vertrouwenspersoon betreft die verschoningsrecht heeft en dat de organisatie dat respecteert en steunt. Doorgaans heeft getuigen ook niet zoveel zin. Als vertrouwenspersoon heb jij geen eigen verhaal, je kent alleen het verhaal dat de melder je heeft verteld.

Wel getuigen?
Kun je in je rol van vertrouwenspersoon ook bijdragen aan de waarheidsvinding door juist wel te getuigen?
Uiteraard kan dat  en daarmee draag je bij aan de waarheidsvinding en de bewijslast. Doe je dat niet, dan is er het woord van de melder tegen het woord van zowel leidinggevende als HRM. Dat komt de positie van de melder waarschijnlijk niet ten goede. De vertrouwenspersoon heeft de feiten niet van horen zeggen van de melder, maar was zelf getuige van het viergesprek. Een getuigenverklaring is met name van meerwaarde als deze gebaseerd is op eigen waarneming van feiten. De vertrouwenspersoon leest belangrijke mededelingen die in het gesprek zijn gedaan niet terug in het gespreksverslag.

Onderscheid moet hier worden gemaakt tussen een getuigenis afleggen intern binnen de organisatie of extern ten overstaan van de rechter. In het laatste geval ontkom je er niet aan om de waarheid te vertellen (je legt de eed of gelofte af aan de rechter dat je niets dan de waarheid zult spreken).  Intern kun je je erop blijven beroepen dat je bij het viergesprek aanwezig was in je rol als vertrouwenspersoon en dat je geen getuigenis hoeft af te leggen. Dat geldt ook als de advocaat van de organisatie wil dat jij wel een getuigenis aflegt. Mocht de rechter je oproepen als getuige, dan wordt het een andere zaak, omdat je je niet kunt beroepen op een wettelijk verschoningsrecht. 

Niet getuigen:
Het mag duidelijk zijn dat de organisatie niet geamuseerd zal zijn wanneer jij als vertrouwenspersoon een getuigenis aflegt die tegen de belangen van de organisatie indruist. Een risico daarbij is dat de organisatie je dit niet in dank afneemt en je gaat straffen. Het is natuurlijk wel de vraag of dit laatste juridisch kan standhouden, als je ten overstaan van de rechter de waarheid hebt gesproken.

Met enige regelmaat  hoor ik van zowel interne als externe vertrouwenspersonen dat zij door de organisatie uit de rol van vertrouwenspersoon worden gezet omdat hun handelen in de rol van vertrouwenspersoon de organisatie niet bevalt. De interne vertrouwenspersoon moet soms ook vrezen voor effecten in de hoofdfunctie. Ook als is in het interne beleid bescherming vastgelegd dan nog ben je uiterst kwetsbaar.

Een andere reden om te proberen niet te hoeven te getuigen is dat je wellicht dan ook dingen moet verklaren die je zijn toevertrouwd door de melder, die je liever niet vertelt omdat ze de belangen van de  melder schaden. Je kan echter niet selectief zijn in je verklaring. In beginsel kan alles wat je is toevertrouwd aan de orde komen en wordt van jou verwacht de vragen naar waarheid te beantwoorden.

Heldin
Moet je als vertrouwenspersoon zwijgen wanneer je positie en functie in de organisatie op spel komt te staan?
Ik las in mijn vakantie Yvonne Keuls Zoals ik jou ken, ken jij mij. Zij schetst in haar boek hoe zij kindermisbruik bij justitie aan de kaak stelde. Het werd haar sterk ontraden. Het zou haar beschadigen. Ze zou op alle fronten worden tegenwerkt. Een bevriende rechter die van het kindermisbruik afwist stuurde haar een brief, waarin haar verhaal werd bevestigd. Zij mocht de brief echter van zijn echtgenote Hella Haasse niet publiceren. Zij was te bang. Het was voor Yvonne een dilemma en een bizar en eenzaam proces. Zij was een heldin en nam alle gevolgen op de koop toe.
Er is soms veel moed voor nodig om de waarheid aan het licht te brengen.

Is het aan de vertrouwenspersoon om een heldenrol op zich te nemen?
Dit vormt een moreel dilemma omdat er met die ene getuigenis veel op het spel staat. Als externe vertrouwenspersoon zet je die ene klant op het spel, als interne vertrouwenspersoon riskeer je wellicht je loopbaan.

Getuigen bij de klachtencommissie
De afgelopen tijd bereikte mij tweemaal de vraag of je als vertrouwenspersoon kunt getuigen bij de klachtencommissie.  Hier gelden twee uitgangspunten. Allereerst heb je als vertrouwenspersoon bij de klachtencommissie een intern verschoningsrecht, mits dat is vastgelegd in het beleid van de organisatie. Daarnaast geldt ook hier: je bent als vertrouwenspersoon en melder als het ware één. Je hebt als vertrouwenspersoon jouw informatie gehoord van de melder. Je hebt dus doorgaans geen eigen informatie als vertrouwenspersoon om over te getuigen. Het is immers de melder die jou de informatie heeft verschaft.
Getuigen heeft alleen nut bij een eigen waarneming van feiten buiten de melder om, zo niet dan is een getuigenis afleggen weinig zinvol.
In de casus FF koffie doen was de vertrouwenspersoon aanwezig bij het viergesprek. De vertrouwenspersoon heeft hier een eigen waarneming. De vertrouwenspersoon leest in gespreksverslag maar ten dele de door hem waargenomen feiten terug, essentiële mededelingen ontbreken.

In dit geval heb je als vertrouwenspersoon daarom duidelijk een meerwaarde als getuige. Overweeg echter eerst zelf of je in je rol van vertrouwenspersoon wil getuigen. Hoe weegt dit op tegen de risico’s die je loopt wat betreft je eigen veiligheid en positie in de organisatie. 
Wanneer jij komt tot een ‘ja’, dan kun je de optie om te getuigen bespreken met de melder/klager. Je brengt de mogelijke voordelen en mogelijke risico’s samen in kaart en dan is het aan de klager om daarover een eigen besluit te nemen.

Naast de melder staan
Je basisrol is en blijft naast de melder staan. Dat brengt mij bij het laatste wat ik jullie nog mee wil geven: ook al heeft de melder een jurist en is het een juridisch traject geworden, dan nog kun jij als vertrouwenspersoon naast de melder blijven staan. FF koffie doen! Ruimte voor verhaal en emotie, veiligheid en ondersteuning zijn hier vaak meer dan ooit nodig. Een vertrouwenspersoon vervult immers een geheel andere rol dan een advocaat.

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

FF koffie doen

Vertrouwenspersoon Jan vertelt: “Mae meldt zich bij mij. Ze is doorverwezen door onze bedrijfsarts. ‘Wat haar nou toch overkomen is, ze durft het bijna niet te vertellen, ze is er kapot van.’ In haar agenda was een afspraak met haar manager gepland ‘Ff koffie doen’ stond er. Bij binnenkomst groet Mae verrast de HRM-adviseur: ‘Hé Maarten jij ook hier?’ Haar manager gaat achter zijn laptop zitten en begint vanaf het scherm voor te lezen. Hij vertelt dat de sfeer op de afdeling al lange tijd  niet goed is, dat ze dit al eerder met elkaar als team hebben besproken. Dat het nu afgelopen moet zijn. Dat hij vindt dat zij daar een belangrijke rol in speelt. Er zijn klachten over haar van medewerkers, over haar gedrag, die medewerkers durven dit niet tegen haar te zeggen. Ze maakt sarcastische opmerkingen. Zij heeft naar hem toe laatst een opmerking gemaakt over zijn schorre stem, die kon echt niet. Als Mae wil reageren heft hij zijn hand op. ‘Nee ik wil hierover niet met jou in discussie…ik wil dat je hierover nadenkt en dan komen we er later op terug. Ik stel je vrij van werk voor nu. Ik wil dat je er met niemand over praat en ik wil zeker niet merken dat je bij andere collega’s verhaal gaat halen.”

Mae stort in
Mae loopt verbijsterd de deur uit. Thuis stort ze in. Ze kan het niet geloven, ze kan alleen maar huilen. Mae heeft astma, waarvoor ze medicijnen slikt. Ze krijgt een aanval. Ze gaat naar de huisarts. De huisarts raadt haar aan zich ziek te melden. Dat doet ze. Mae ontvangt een verslag van het gesprek met de manager. Ze wordt er beroerd van, wat een lelijke dingen staan daarin. Zo is zij helemaal niet, waarom gebeurt dit, ze kan het niet bevatten.

Mae werkt 32 uur, “daardoor maak ik veel mee van wat er op de afdeling gebeurt. De medewerkers nemen mij snel in vertrouwen, willen hun verhaal bij me kwijt, ja ook roddels, maar het blijft altijd bij mij. Als ze mijn hulp nodig hebben ben ik er voor ze, voor allemáál. Ik ben degene die de verjaardagen bijhoudt, een bloemetje haalt als iemand een succes heeft behaald, een kaartje regelt als iemand ziek is. Deze zomer toen het zo heet was, nodigde ik iedereen uit om bij mij in de tuin te komen lunchen, vind ik leuk”. Ze begrijpt het niet, haar werk is haar alles.

De manager is een interim. Hij zegt over zichzelf dat hij een ‘botte lul’ is.

Mae wil graag in gesprek met haar leidinggevende en zij vraagt aan de vertrouwenspersoon “Wat moet ik nou doen?” De tranen stromen over haar wangen.

Melder wil herstel veilige werkplek
Jan vraag Mae wat ze in het gesprek met de manager wil bereiken. Mae wil weer aan het werk, zo snel mogelijk en dit alles achter zich laten. Als ze misschien wat scherp is geweest naar anderen wil ze daar best haar excuus voor aanbieden. Ze wil graag een goede oplossing en wil de ruimte wil om haar kant van het verhaal te doen.

Er is een slechte sfeer op de afdeling, tien leidinggevenden hebben ze de afgelopen vijf jaar  gehad en iedere keer waaide er een ander wind. Mae begint te vertellen over alle ruzies, onderlinge spanningen, onbeantwoorde liefdes, roddels, mensen die gingen en weer kwamen, psychische problemen, samenwerkingsproblemen, intriges, het lijkt wel een soap. “Kijk” eindigt Mae “en hier gaat het nou over. Dit is wat wij allemaal met elkaar hebben meegemaakt. Het team is ontspoord en dat zou nu allemaal mijn schuld zijn?”

Jan gaat met Mae mee ter ondersteuning naar het gesprek met leidinggevende en HR. Dit keer mag Mae wel haar verhaal doen. Mae is uit op herstel van de werkrelatie. Zij biedt haar excuses aan over de opmerking van de schorre stem en zegt dat zij dit niet zo bedoeld had. Ze vraagt of de manager aan haar collega’s wil doorgeven dat het haar spijt als zij mensen gekwetst heeft, dat zij zich er niet bewust van is geweest en zich in alle opzichten niet meer met hun zal ‘bemoeien’. Ze kijkt er niemand op aan dat dit op deze manier is gegaan en wil zo snel mogelijke weer aan het werk.

De manager moet er over nadenken. Hij komt er nog op terug.

Ontslag
Een week later krijgt Jan een SMS van Mae. Ze heeft een ontslagbrief gekregen.
Zij is verbijsterd. “Het is gebeurd, het is voorbij”. De brief is per post gekomen, er staat ook een financiële regeling in. Het is woensdag en zij moet uiterlijk vrijdag reageren of anders vervalt de regeling die er in genoemd staat.

Op mijn advies belt vertrouwenspersoon Jan met onze juridisch adviseur. Jan krijgt van hem het advies: “dit ontslag moet je niet accepteren! Het is wel goed om te reageren maar dan moet je alleen zeggen dat je het niet eens bent met het ontslag en het verslag en dat dit niet allemaal zomaar kan. Daarbij is het belangrijk om meteen een jurist in te schakelen.” Jan belt en mailt dit naar Mae.

“Vertrouwenspersoon is dit jouw rol?”
Tegelijkertijd wordt Jan gebeld door de HR-manager. Hij vroeg of het wel bij een vertrouwenspersoon hoort om bij een functioneringsgesprek te zijn?
Tja, vertrouwenspersonen; hoe reageer je dan? Uiteraard hoort het niet bij je rol als vertrouwenspersoon om bij een functioneringsgesprek aanwezig te zijn. Edoch ‘FF koffie doen’  wekt geheel niet de indruk dat het hier gaat om een functioneringsgesprek.

De vertrouwenspersoon is door Mae bij het gesprek gevraagd vanwege het feit dat ze klem zit, ongewenste bejegening ervaart en omdat de manager haar beschuldigde van ongewenste omgangsvormen. Als vertrouwenspersoon geef je ook vooraf en bij de start van het gesprek aan in welke hoedanigheid jij als vertrouwenspersoon aanwezig bent als je mee gaat ter ondersteuning. Dat heeft de vertrouwenspersoon gedaan. Het is aan leidinggevende of de HRM hierop te reageren als zij vinden dat het hier gaat om een ander gesprek, waar de aanwezigheid van de vertrouwenspersoon niet op zijn plek is. Melder en vertrouwenspersoon gingen het gesprek aan met de insteek te komen tot herstel van de veilige werkrelatie. Naast dat Mae woorden geeft aan haar doel, haar intentie en de als zeer onveilig ervaren bejegening door haar leidinggevende, maakt zij ook ruimhartig excuses voor de volgens leidinggevende door anderen ervaren ongewenste omgangsvormen, waaronder ook haar opmerking over de schorre stem van de leidinggevende.

Noch melder noch vertrouwenspersoon horen dat dit gesprek de insteek heeft om Mae te gaan ontslaan. Als dat de insteek is, dan is het niet aan de vertrouwenspersoon om bij dit gesprek te zitten. Maar dan moeten de andere partijen ook helder zijn over het gesprek dat gevoerd gaat worden. Daarnaast is de kritiek die leidinggevende op Mae heeft geen vrijbrief om haar zo te bejegenen. Dat doet iets met haar gevoel van veiligheid.

Grijs gebied
Je zou kunnen stellen dat de vertrouwenspersoon zich op grijs gebied begeeft door een medewerker te ondersteunen die zelf door leidinggevende ongewenst gedrag richting collega’s ten laste wordt gelegd. Dat is in mijn ogen een dilemma dat je zeker moet wegen. Melder is totaal overstuur van de bejegening en de situatie. Hier lijken het ‘last veroorzaken’ en ‘last hebben’ van ongewenste omgangsvormen door elkaar heen te lopen. Deze melder had kunnen worden doorverwezen naar een begeleider-beschuldigde.  Het punt is dat dit in de meeste organisaties nog niet is georganiseerd. Er is niemand voorhanden voor de beschuldigde. De vertrouwenspersoon wordt met name met deze leemte geconfronteerd. Daarnaast geeft deze casus het idee dat leidinggevende en HRM hun rol niet goed kennen en invullen. In dit genadeloze krachtenveld is het wel uiterst waardevol dat Mae iemand naast zich heeft staan.

‘FF koffie doen’
Het lijkt mij een goed idee wanneer deze casus geheel is afgerond, om ‘FF een koffie te doen’ met de HRM en met leidinggevenden om meer helderheid te creëren over wie welke rol, taken en verantwoordelijkheden heeft in de organisatie en hoe je effectief kunt samenwerken om voor iedereen een veilige werkplek te creëren.

Een mooie vraag voor de agenda zou dan kunnen zijn: is het ontslag van een medewerker (Mae) de oplossing van het probleem? Het is ook van waarde om te kijken wat een ombudsfunctionaris hierin kan betekenen.

Onze training leiderschap en-ongewenste-omgangsvormen  biedt leidinggevenden de broodnodige handreikingen en geeft zicht op hun taken, verantwoordelijkheden en instrumenten. De vaardigheden voor opvang, wederhoor, aanspreken op vermeend gedrag, bemiddeling enzovoorts worden getraind. Deze training kan eventueel in combinatie met onze online training gewenst-gedrag.

Volgende column schrijf ik een vervolg op deze casus:
De advocaat van Mae wil vertrouwenspersoon Jan op roepen als getuige in de rechtszaak

Hartelijke groet,
Marcel van Oss

Directeur/ trainer
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

 

“Je had eerst bij mij moeten komen!”

“Waarom heb je mij overgeslagen? Waarom heb je meteen geëscaleerd? Besef je wel hoe bedreigend en kwetsbaar het is voor mij, wanneer ik als leidinggevende door mijn directeur wordt aangesproken omdat ik intimiderend gedrag zou vertonen en dat ik ook niet te horen krijg wie dat beweren? Ik had van jullie als vertrouwenspersonen toch echt iets anders verwacht. Dat de melders zich niet rechtstreeks tot mij durven wenden is één ding, maar dat jullie als vertrouwenspersonen ook de directe communicatie met mij uit de weg gaan vind ik een kwalijke zaak. Je had eerst bij mij moeten komen”. De vertrouwenspersoon die mij belt, citeert deze reactie van leidinggevende op haar handelen in een casus.

Ik schreef dit najaar de column Protocol-'buiten-de-kaders-van-je-rol-treden' wanneer je als vertrouwenspersoon meerdere melders hebt die last hebben van de zelfde persoon en er allen niets mee durven te doen. Het telefoongesprek met deze vertrouwenspersoon prikkelt mij tot het schrijven van een vervolg op dit thema.

Wat is er aan de hand?
In dit grote bedrijf krijgen vier vertrouwenspersonen bij intervisie het idee dat de geanonimiseerde ingebrachte meldingen die het intimiderend gedrag van een leidinggevende betreft toch wel veel overeenkomsten hebben. Het brengt hen er toe wat meer kaarten op tafel te leggen en dan blijkt het uiteindelijk steeds om dezelfde leidinggevende van HR te gaan. Omdat het totaal om 11 melders gaat, vinden de vertrouwenspersonen dat hier toch echt sprake is van een trend. De melders durven geen van allen een volgende stap te zetten. De vertrouwenspersonen vinden vanuit hun eigen gewetensweging, dat zij dit niet langer onbesproken kunnen laten, ondanks dat de melders er niets mee durven te doen. Zij besluiten de overstap te maken van hun opvangrol naar hun signalerende en adviserende rol en naar de directeur te gaan. Uiteraard gaan daar gesprekken met de eigen melder(s) aan vooraf omdat hier de vertrouwelijkheid -in enige mate- wordt doorbroken. De melders stemmen in met deze stap als hun naam maar niet bekend wordt.

Het verschil met de vorige column is dat de vertrouwenspersonen hier kiezen om naar het bevoegd gezag te gaan: de directeur. Zij kiezen er dus niet voor om naar de leidinggevende te stappen wiens gedrag als intimiderend wordt ervaren.

“Hebben wij dit wel goed gedaan?”
De vraag van de vertrouwenspersoon luidt nu: “hebben wij dit wel goed gedaan?”
Wellicht is dit ook een mooie vraag om over na te denken voordat je verder leest.

In mijn ogen hebben de vertrouwenspersonen hier de koninklijke weg bewandeld door niet rechtstreeks naar de van intimidatie beschuldigde leidinggevende te gaan, maar naar het bevoegd gezag. De vertrouwenspersonen stappen vanuit hun opvangrol in de signalerende, adviserende rol vanwege een zwaarwegende trend. Die rol hebben zij richting het bevoegd gezag en dat is in dit geval de directeur. De vertrouwenspersoenen hebben in basis geen signalerende, adviserende rol richting de leidinggevende die de last veroorzaakt. Ook al heeft deze man de functie van leidinggevende, in deze casus is de betreffende leidinggevende met name de veroorzaker van de last.

Een van de mogelijkheden van de directeur is  -nu zij op de hoogte is van deze trend- om de vermeende dader aan te spreken op vermeend gedrag. Uiteraard is dit lastig en precair. Het vergt enerzijds het creëren van veiligheid en hebben van begrip en compassie met de ‘vermeende dader’ en anderzijds een helder signaal vanuit de organisatie over wat verstaan wordt onder gewenste omgangsvormen en respectvolle omgang.  De geuite beschuldigingen ‘te dicht bovenop iemand gaan staan en de stem verheffen/ schreeuwen’ behoren daar niet toe. Dit gedrag is als ongewenst en intimiderend ervaren. De directeur mag compassie hebben dat iemand zich daar niet van bewust was of het zo niet heeft bedoeld. Tegelijk mag zij de leidinggevende ook om introspectie vragen op het eigen gedrag en de gevolgen daarvan. Nu bekend is wat de gevolgen zijn van het gedrag, mag van de leidinggevende gevraagd worden om daar rekening mee te houden. Sans rancune.

Sans rancune
Dit laatste is nog niet makkelijk. Als je (als leidinggevende) wordt aangesproken door je meerdere op ongewenste omgangsvormen, dan voel je je onveilig en belaagd. Temeer omdat je indirect wordt aangesproken en niet bekend is van wie dit verwijt komt. De neiging je te verdedigen is dan een primaire reflex. De overlevingsstrategie vechten komt snel bovendrijven. De boodschappers, in dit geval de vertrouwenspersonen, krijgen makkelijk de schuld. Zij werden door de betreffende leidinggevende ter verantwoording geroepen. Hoewel het een uitnodiging was tot een open gesprek, voelden de geciteerde uitspraken waar ik de column mee start toch echt ongemakkelijk voor de vertrouwenspersonen.

Het zou mooi zijn als er nog een andere (interne of nog liever externe) vertrouwenspersoon of deskundige beschikbaar is, om in deze de adviseur/ sparringpartner te zijn van de directeur.

Onderwerpen en aandachtspunten in de rol van sparringpartner zijn:

  • Het doel en de criteria van de directeur in deze casus
  • Het blootleggen van de valkuilen, de dilemma’s en het precaire van de situatie
  • Wat behelst aanspreken op vermeend gedrag?
  • Het is aan de directeur om uit te leggen hoe het beleid in elkaar steekt en dat de vertrouwenspersonen in deze de juist weg hebben bewandeld
  • De directeur heeft ook een regiefunctie en verantwoordelijkheid in het begeleiden en toezien op de introspectie van de leidinggevende op zijn gedrag en zijn gevoelens. Ook hij heeft recht op veiligheid en zorgvuldigheid naast helderheid.
  • De directeur is verantwoordelijk voor de ontstane ruis in de werkrelatie tussen de leidinggevende en de vier vertrouwenspersonen
  • De directeur is vanuit de Arbowet verantwoordelijk om Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) te voorkomen dan wel te beperken. Dat betekent onder andere implementatie van beleid, belang, ieders taken en verantwoordelijkheden en de mogelijkheden die de organisatie biedt
  • Naast aanspreken op vermeend gedrag zijn er meerdere keuzemogelijkheden vanuit de escalatieladder. Denk ook aan RI&E, medewerkers tevredenheidsonderzoek en  cultuuronderzoek
  • De directeur en de melders hebben niet met elkaar gesproken. Melders hebben dus niet duidelijk kunnen maken wat zij hebben ervaren en wat zij nodig hebben om te komen tot herstel. Soms kan het ervaren commitment van de directeur leiden tot een gesprek tussen de directeur en de melders. En soms zelfs daarna tot een gesprek tussen de directeur, de melders, de vertrouwenspersoon en de betreffende leidinggevende.
     

Het doel is om met ieder van de betrokkenen te komen tot herstel van de veilige werkplek. Vertrouwenspersonen, maar nog meer de  directeur en alle leidinggevenden, spelen hier in een cruciale rol. De betreffende leidinggevende lijkt nog niet helemaal begrepen te hebben hoe het beleid ongewenste omgangsvormen in elkaar steekt en hoe de hazen lopen. De directeur gelukkig wel. Op de directeur rust een schone taak in het bewustmaken van het belang hiervan binnen de organisatie. Omdat wij ons realiseren dat de directeur ook nog andere verantwoordelijkheden heeft, reiken wij onze online training aan als een van de mogelijkheden om het bewustzijn bij leidinggeven en medewerkers te bewerkstelligen.

In onze nieuwe online training Gewenst Gedrag leren leidinggevenden en medewerkers alles wat zij dienen te weten over gewenste omgangsvormen en integer handelen en daarnaast ook over het beleid en over vertrouwenspersonen en hun rol binnen organisaties. Onderdelen van deze column kunnen ook aan de orde komen in onze tweedaagse nascholing opbouwen-samenwerkingsrelatie-leidinggevenden-en-hen adviseren

Eerlijk gezegd denk ik zelf ook weleens richting leidinggevenden die niet adequaat acteren in een casus van ongewenste omgangsvormen of integriteit: “Je had eerst bij mij moeten komen!”

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer

Van Oss & Partners www.opleidingvertrouwenspersoon.nl

Volg ook het laatste nieuws: LinkedIn

Zoek een extern vertrouwenspersoon

Wilt u maandelijks onze nieuwsbrief ontvangen?
Meld u dan hieronder aan.

* verplicht

LVV Tweets

  1. @LVV @ingetebrake De lijst met onmisbare boeken voor de vertrouwenspersonen groeit goed zo! Dank je voor deze suggestie.
  2. @LVV De baas van een matrassenbedrijf intimideerde zijn vrouwelijke managers en en vroeg aan ze of hij met ze mocht flik… https://t.co/dFcTfWeuN7
  3. @LVV LVV Nieuwsbrief #6 | 27 juni 2019 - https://t.co/bFUlmR5rWP https://t.co/0yhX6QppBh