"Je moet je wat professoneler opstellen"

oktober 2019

Ik schets een situatie door de ogen van drie verschillende personen en schrijf een nawoord.

De medewerker
“Hij brengt altijd een kopje groene thee voor mij als hij naar de automaat loopt. Dat is toch ook gewoon heel aardig. Hij zei eens: ‘Ik vind het jou zo mooi staan als je je haar los draagt,’ dat ervaarde ik echt als een compliment. Ik bloosde zelfs een beetje. Ik vond het een cool idee om dat rapport in de kroeg te bespreken, het was immers al vrijdagmiddag vier uur. Toen ging het onweren en hij bracht me thuis. Dat vond ik super attent, daarom tikte ik even spontaan met mijn hand op zijn knie bij het afscheid. Hij was zo hartelijk, zo spontaan en gewoon een leuke man om te zien.

Nu voel ik me door hem belaagd en achtervolgd. ‘Waarom draag je vandaag geen hakken?’ Hij fladdert voortdurend om me heen en hij blijft maar appen ook ‘s avonds laat: ‘ik denk aan je, welterusten.’ Dat is toch niet normaal. Hij houdt me in de gaten, hij wacht me op. Ik heb gezegd dat ik gewoon collega wil zijn, maar hij gelooft me niet: ‘als ik in jou ogen kijk dan zie ik iets anders.’
Ik voel me schuldig. Hij gaat gewoon door. Hij wil weer een keer samen wat gaan drinken. Maar ik wil dit niet, zo kan het niet langer. Ik ga nu naar mijn leidinggevende.”

De leidinggevende
“Een van mijn medewerkers kwam nogal ontredderd binnenvallen. Of ze me vertrouwelijk kon spreken? ‘Ja, okay.’ De nood zat hoog, dat was duidelijk, dus heb ik die laatste tien minuten voor de bespreking toch maar aan haar besteed. Aanvankelijk had ik met haar te doen, maar toen ik doorvroeg hoorde ik ook dingen die mij minder overtuigde. Ik kreeg al snel in de gaten dat het gaat om een vrouw die eerst met haar mannelijke collega veel te amicaal omging en vervolgens haar staart intrekt. Nu mag ik het oplossen, terwijl ik toch echt nog andere dingen te doen heb.
Ze had het er ook een beetje zelf naar gemaakt. Eerst had ze die man het hoofd op hol gebracht en nu kon ze het niet meer aan. ‘Je moet duidelijk aangeven dat je zijn gedrag niet op prijs stelt en zijn gedrag verder maar negeren en je in het vervolg wat professioneler opstellen richting mannelijke collega’s.’ Met dit advies heb ik het gesprek beëindigd. Ik had een belangrijke bespreking. De volgende dag heeft deze medewerkster zich ziek gemeld. Wat moet ik hier nu mee? Ik heb de vertrouwenspersoon gebeld: ‘Jullie hebben toch ook een adviserende rol?’”

De vertrouwenspersoon in gesprek met leidinggevende

Bedoeling versus ervaring
“Ongewenste omgangsvormen is een subjectief begrip. Het gaat om gedrag dat als grensoverschrijdend of kwetsend wordt ervaren en wat tot doel of gevolg heeft dat een medewerker zich niet langer veilig voelt. Daar is hier duidelijk sprake van. Het is wellicht niet de bedoeling van deze man, maar zijn gedrag wordt door jouw medewerker wel als ongewenst ervaren en heeft tot gevolg dat zij zich niet langer veilig voelt.
Wanneer iemand één kopje thee wil, wil dat nog niet zeggen dat ze dan ook een tweede kopje thee wil drinken. Zaken die aanvankelijk gewenst waren, kunnen later als ongewenst worden ervaren. Sommige grenzen zijn algemeen aanvaarde normen. Maar de meeste grenzen zijn zeer persoons- en situatie gebonden. Dat is ingewikkeld. Het is lastig om je grens aan te geven en het blijkt lastiger voor de wederpartij om een grens te aanvaarden. Nog moeilijker is het voor degene die de last veroorzaakt, om verantwoordelijkheid te nemen voor het feit dat hij de grens (onbedoeld?) heeft overschreden. Blaming the victim ligt bij ongewenste omgangsvormen snel op de loer: ‘Zij heeft het ongewenste gedrag van haar collega over zichzelf afgeroepen.’ Dit is een valkuil. Spontane, vriendschappelijke omgang en/of gewenst fysiek contact zijn nooit een legitimering om over iemands grenzen heen te gaan.”

En dan is er natuurlijk nog de lastveroorzaker…. Wat kan hij doen?

“De lastveroorzaker moet verantwoordelijkheid nemen, onder meer door welgemeende excuses te maken en niet te vervallen in het oude gedrag. Zo is veel op te lossen. Verantwoordelijkheid nemen is helemaal niet makkelijk en al helemaal niet als het gaat om een subjectieve grens. Het vraagt namelijk van degene die last veroorzaakt dat hij zijn eigen verhaal, gelijk, beleving opzij zet. Je verplaatst je in hoe de ander het heeft ervaren ook al had jij het anders bedoeld. Het wil niet zeggen dat je het helemaal niet mag hebben over hoe jij het hebt bedoeld, natuurlijk is het zinvol om dat ook te bespreken, maar het mag niet ten koste gaan van de ervaring van de lasthebber, die mag je niet overrulen. Het is een precair evenwicht. Daar kun jij als leidinggevende bij uitstek jouw medewerkers in ondersteunen.”

Nawoord
De vertrouwenspersoon blijkt hier een professionele sparringpartner. Zij laat in het gesprek met leidinggevende vanuit haar adviserende rol, haar licht schijnen op een aantal zaken die voor de leidinggevende van waarde blijken te zijn:

Vertrouwelijk opvanggesprek?
Mooi dat de leidinggevende de urgentie aanvoelt en tijd maakt voor een opvanggesprek ondanks haar drukke agenda. Opvang is ook een taak van leidinggevenden en niet alleen van vertrouwenspersonen.

In tegenstelling tot de vertrouwenspersoon kan een leidinggevende geen vertrouwelijkheid toezeggen, omdat wanneer de leidinggevende weet heeft van een situatie die de veilige werksituatie aantast, hij/zij daar als leidinggevende een verantwoordelijkheid in heeft om te komen tot herstel van de veilige werkrelatie. Tien minuten blijkt hier te kort, een vervolgafspraak inplannen ligt voor de hand. Vaak is er veel veiligheid en ruimte nodig voor het verhaal en de emoties voordat een melder toe is aan oplossingen.

Wat zijn de verschillende instrumenten in de rol van leidinggevende?
De leidinggevende kan na het verhaal en de emoties gehoord te hebben, aangeven dat als zij dit zo hoort zij zich kan voorstellen dat de melder het gedrag als naar, bedreigend en onveilig ervaart. Vervolgens is het aan leidinggevende om het verhaal van de ander, de vermeende lastveroorzaker, te horen. De leidinggevende heeft dan verschillende keuzemogelijkheden: bemiddelen, een correctief gesprek voeren, de lastveroorzaker aanspreken op vermeend gedrag, de kwestie onderzoeken en maatregelen nemen, enzovoorts. Wat is wijsheid in deze situatie? De leidinggevende zit natuurlijk niet te wachten op langdurige uitval van een goede en betrokken werknemer. Omdat de vertrouwenspersoon nog niet in de opvangrol bij de situatie is betrokken kan de vertrouwenspersoon hierin sparringpartner zijn voor de leidinggevende. In onze geaccrediteerde nascholing opbouwen-samenwerkingsrelatie-leidinggevenden-en-adviseren zetten we de vertrouwenspersoon daarvoor stevig in het zadel.
De training leiderschap-ongewenste-omgangsvormen hoort in de gereedschapskist van elke leidinggevende.

Eigenlijk geldt de boodschap ‘je moet je wat professioneler opstellen,’ in deze casus allereerst voor de leidinggevende…

Hartelijke groet,
Marcel van Oss
Directeur/ trainer Van Oss & Partners

Terug naar het overzicht
Zoek een extern vertrouwens­persoon
Social media
  1. @LVV Op 21 april gaat LVV voorzitter Inge te Brake in gesprek met Alie Kuiper over een ILO Verdrag over de aanpak van ge… https://t.co/MqOr54AlUw
  2. @LVV NIEUW IN ONZE ACADEMIE: Webinar Van ongewenst gedrag naar vertrouwen op de werkvloer. Heeft u deze live uitzendin… https://t.co/1sQ3u14JHJ
  3. @LVV Heeft u onze nieuwsbrief van maart al gelezen? Hij is weer goed gevuld met informatie, nieuws, opiniestukken en tip… https://t.co/U23ino5Lq4
Wilt u lid worden?

Het lidmaatschap staat open voor personen die als vertrouwenspersoon in of voor een arbeidsorganisatie werken. Dit lidmaatschap betreft een persoonlijk lidmaatschap. Uw organisatie is dus geen lid van de LVV, u bent zelf lid. Aanmelden en opzeggen is daarmee ook uw eigen verantwoordelijkheid.

Meer informatie